房地产项目工程开发成本控制案例分析及策略

发表时间：2020-05-25T08:06:59.407Z 来源：《房地产世界》2020年2期 作者： 钱萍兰

[导读] 开发商如果能有效地控制建筑安装施工费用的话，就能有效地控制建设项目的工程开发成本。上海越明装饰装潢有限公司 上海 200001

摘要：工程开发成本是房地产项目开发成本中的重要组成部分，因此对开发商来说，要控制房地产项目开发成本，必须控制工程开发成本。本文从开发商的角度并结合实际案例的经验和教训，对设计管理（包括限额设计、优化设计和建筑外形的设计等的管理）、招标阶段的合同策划管理、建设工期管理、承包商管理等提出有效控制工程开发成本的应对策略。 关键词：工程开发成本；建筑设计管理；建筑安装施工费用；承包商管理；工期管理 前言

房地产项目的开发成本主要由土地成本、工程开发成本及开发间接成本（包括管理费用、销售费用、财务成本等）组成，当前土地流转多通过主导的招拍挂流程获得，基础价格刚性，浮动空间由市场参与者行为决定，基本不可控。工程开发成本是指设计费用、顾问费用、部门相关费用、配套工程费及增容费和建筑安装施工费用，其中的设计费用、顾问费用、部门相关费用、配套工程费及增容费一般占工程开发总成本（不包括土地成本和开发间接成本，以下均是相同范围）的百分之十五以内，且一般按行业或及垄断部门规定的收费标准计费，是相对比较固定的费用，而其中的建筑安装施工费用会占工程开发总成本的百分之八十五左右，且这项费用变动的可能性较大。开发商如果能有效地控制建筑安装施工费用的话，就能有效地控制建设项目的工程开发成本。 本文将结合实际案例的经验和教训，从开发商的角度提出应对策略。 一、推广限额设计，提高管控力度

限额设计是指按照投资的限额进行满足需求、功能和技术要求的设计，也就是指方案设计、初步设计和施工图设计的一切行为和成果文件应分别控制在投资估算或概算和施工图预算范围之内.

建设项目的限额设计包括结构中钢筋、混凝土及钢结构指标外立面指标和景观指标等的限额设计.其中结构中钢筋及钢结构的造价占比较高，因此对钢结构和钢筋的限额设计显得尤为重要.

对于结构设计，结构荷载和承载力均有规定的取值范围，国内的设计院取值往往偏于保守，对经济性考虑较少。因此，如开发商能对结构设计提出具体的限额要求，并跟进具体设计限额参数，可有效控制和降低成本。

鉴此，开发商需制订各种类型建筑物的设计指标，包括钢筋含量指标、混凝土含量指标、钢结构含量指标，并尽可能细化到地上、地下的墙、梁、柱、板的指标，并在设计合同中明确要求控制的目标值及设置奖惩条款，如此明确的管控才能有效地控制建筑安装施工费用。

对于住宅项目，钢筋的费用会占建筑安装施工费用的10%～15%，且结构相对比较简单，大多数大中型房地产公司已进行的住宅项目的平方米含量指标的管理也是非常精准的，如一些房地产标杆企业，在十几年前，就已经按别墅、多层、小高层和高层分别设置不同的钢筋和混凝土含量指标，并按地上、地下及不同楼层的墙、梁、柱、板分别设置分项含量指标，层层控制，有效地控制了建筑安装施工费用。但如果只是简单地按地下、地上两个总含量指标来控制的话，有可能出现较大的偏差。

案例一 ——某小高层住宅小区，在招标阶段，开发商给设计院的指标中只明确地下钢筋平方米含量指标为125kg/平方米，地上钢筋平方米含量指标为45kg/平方米，但由于该项目为地铁旁项目，需采取隔震设计，地上一、二层需设置为转换层，板厚和钢筋规格均和常规不同，导致住宅楼地上施工图的实际含量指标约为60kg/平方米，住宅楼地下施工图的实际含量指标约为350kg/平方米，地下车库施工图的实际含量指标约为194kg/平方米，大大超过了原设定的目标值，造成施工图预算超过合同暂定造价，最后导致工程开发成本超过已批准的预算。

案例二——某商业项目，由于设计合同中并未对设计院提出控制钢筋和钢结构含量的控制目标，因此，虽然开发商内部也根据不同地区的抗震设防类别编制了不同风压下的地上和地下的钢筋、混凝土和钢结构指标含量区间值，但实施过程中，开发商设计部门并没有要求设计院按照上述设计含量指标来进行设计和控制，因而，在施工图预算审核结果出来后，发现钢筋和钢结构的平方米含量指标均高于上述区间的最高设定值，致使造价远高于原合同暂定造价，而此时承包单位已按图施工完毕。目前，在商业项目中这样还处于事后分析的案例还是很多的。

商业项目中钢筋和钢结构的费用会占建筑安装施工费用的15%左右，但由于其复杂性和特殊性，大多数房地产公司尚处于事后分析的阶段，还没有进行真正的管控，因此，可以在和设计院签订合同时设定控制目标，并在设计合同中设定奖罚条款，从目前的事后分析转化

为事前控制，这样才能有效控制各建筑的钢筋含量和钢结构含量。而房地产公司也必须制定合理的含量指标库，作为设计目标来管理。 通过以上案例及分析，说明了设计指标的制定和管理对控制建筑安装施工费用的重要性和紧迫性。 二、在各设计阶段持续开展设计优化，可有效控制和降低工程开发成本

设计优化也是设计阶段有效控制建筑安装施工费用的重要手段。在各设计阶段，均应持续地开展方案优化工作，从而可以有效降低成本。在方案阶段、招标阶段和施工图阶段均可以通过设计优化从而有效地将各项建筑安装施工费用控制在工程开发成本的预算范围内，特别是在招标阶段，一定要推行设计优化工作，尤其是对于商业项目的专业分包工程，如幕墙工程、铝窗工程、精装修工程、园林景观工程等。根据经验，对于一般住宅项目，定标金额必须比预算或成本控制目标低5%以上，对于高端住宅项目和一般商业项目，定标金额必须比预算或成本控制目标低10%以上，而对于较复杂的商业项目，定标金额必须比预算或成本控制目标低15%～20%以上，因此，如通过初步招标或经过样板房或样板段的施工后，有必要再进行设计优化，最后将所有总、分包工程的定标金额控制在预算或成本控制目标范围内。 案例三 ——某大型综合体项目，整个项目由两座60层塔楼和分别为7层和9层的南北裙房组成。由于该项目报批预算时，项目的方案尚未最终确定，因此，该项目按照常规项目标准报批预算。但最终获批的设计方案很复杂，特别是建筑外形采用了非常复杂的曲面造型，导致部分专业工程的造价很高，如幕墙工程，由于建筑外形复杂，设计新颖，工程体量大，幕墙的加工制作和施工难度特别大，很多制作和施工工艺均为首创。因此，经造价顾问估算，方案设计估算已超预算，虽经优化，但根据第一轮投标报价，幕墙工程的造价仍大大高于已批准的预算，高出比率在40%以上，且报价差异很大。鉴此，为将工程开发成本及幕墙成本控制在预算范围内，在标前、标后和招标过程中，项目管理团队一直对幕墙系统进行了各种设计优化。通过多轮优化，共计节约成本约1.5亿元，其中标前优化节约成本约6000多万元，招标过程中优化节约成本约8000万元，标后优化节约成本约1000多万元。

该案例同时也说明：针对技术和商务均复杂的招标和成本优化工作，建设项目的项目管理团队需要密切配合，开发商的合约管理部和所聘用的造价顾问需在前期设计阶段开始介入和提出成本优化意见，配合开发商的设计管理部和所聘用的专业顾问进行各项设计优化，最终才能取得较好的优化成果。另外，在设计优化过程中还须比较不同设计方案所带来的品质、效果、成本、效益等方面的差异，平衡工期、质量、成本，同时还要考虑物业维修成本，从中选择最优设计方案，兼顾长期利益和短期利益的平衡。 三、加强建筑外形的设计管理，建筑外形的设计必须考虑建造的可实施性

建筑外形的复杂程度不仅增加了建造的施工难度，也会延长建造工期，从而导致建筑安装施工费用的大幅提高，所以在建筑外型的设计时，开发商不仅要考虑建筑的美观性，而且还必须考虑建造的可实施性。开发商必须在概念设计阶段就开始考虑这些问题，如果建筑师提供的方案设计的可实施性很差，一定不能接受，不仅建造成本会大大增加，而且由于建造时间延长，后续运营也延迟，从而投资回报也会减少。以下例子真实地反映了这种情况。

还是案例三中的商业项目，外形采用不规则的曲面造型，且外幕墙采用一个个小小的鳞片拼装而成，招标时设计师、造价顾问和投标单位由于均未想到有这么大的施工难度和施工复杂程度，因此，投标报价及估价均估计不足，造成合同履行过程中幕墙工程承包单位提出设计费和材料损耗的大额索赔，最后确定的索赔费用约为1亿元，索赔费用占比合同金额的比率约为28%。而且该商业项目由于超复杂的外形造成幕墙工程的深化设计和施工进度非常缓慢，从而造成整个项目的施工进度延迟了将近二年，由此总承包单位和其他分包单位也向开发商提出的了大量的索赔和补偿要求，最后确定的索赔和补偿金额将近4亿元，致使工程开发成本大大超过已批准的预算。 四、正确选择总、分包单位，特别是正确地选择施工总承包单位

正确选择合适的总、分包单位，特别是施工总承包单位，即所选择的承包单位必须具有合同契约精神、良好的诚信度及较强的项目管理能力，如此才能确保项目的成功开发，更是控制工程开发成本的重要手段。

优秀的施工总承包单位，必须具有较强的施工总承包管理能力，包括制订合理的工期，提供合理的施工组织设计和具有较强的管理分包的能力。总承包单位合理的工期计划和强有力的执行力是控制工程开发成本的有效手段，不但可以降低和控制总承包工程的工程成本，也可以有效地降低分包工程的成本，同时也是项目如期竣工的有力保证。以下的例子可以佐证这个判断。

上述案例三的商业项目，商场中庭需总承包单位提供脚手架供总、分包单位使用，由于施工总承包单位低价中标，想以索赔来赚钱，因此，在此项目中没有很好地进行规划和管理，导致中庭脚手架两次搭拆，且总承包单位的合同契约精神较差，采用胁迫的手段迫使开发商同意采用价格较高的铝合金脚手架，由此额外增加的脚手架费用将近1000多万元。另由于总承包单位也缺乏大型综合体项目的管理协调能力和总承包管理能力，不能有计划地组织和管理协调下属分包单位和专业分包单位的现场施工，造成项目工期延期1年以上，由此额外增加的费用将近1亿元。

五、制订合理的建设工期目标及进行有效的工期管理

建设项目必须按照项目的规模及项目性质制定合理的建设工期，而有些开发商为提高资金回报率而盲目缩短开发周期，无地压缩建设工期导致项目无法按约定的建设工期实施完成，从而给施工总承包单位提供了工期索赔的机会。而索赔费用也如

同合约变更费用一样，承包单位对此的期望值是很高的，不仅会影响建设项目的顺利实施，而且还大大增加了建造工程成本。这样的案例很多，如以下两个案例就是由于开发商无地压缩建设工期造成的。

案例四——某小型商业项目，原设定的建设工期为2年，施工总承包合同原约定的合同工期为677天，竣工交付时间为2012年12月，但由于该项目为临近地铁项目，地下室施工方案及施工需接受地铁公司的审查和监督，且该项目处于市中心，周边均为老式居民楼，因此，施工过程中由于地下室施工方案审批延迟、围护方案性更改以及居民投诉造成建设工期延迟了725天，仅地下围护一项就增加费用2000多万元，总承包工程的工期索赔费用约800万元，分包工程由于工期延期所增加的费用也高达500多万元，最后导致整个项目的工程开发成本严重超预算，不得不追加预算。

上述案例二的商业项目，原设定的建设工期为4年，分阶段实施，第一阶段施工总承包合同原约定的合同工期为820天，第二阶段施工总承包合同原约定的合同工期为1015天，但由于该项目也为临近地铁项目，地下室施工方案及施工也需接受地铁公司的审查和监督，且该项目处于市中心，周边均为住宅楼，因此，施工过程中由于地下室施工方案审批延迟、方案更改以及道路改建受居民投诉等原因造成第一阶段建设工期延迟400天左右，最后确定的工期索赔费用约为1500万元，第二阶段建设工期延迟时间更长，将近450天，施工总承包单位也提出了2亿多的大额索赔要求，经协商，最后确定的与工期相关的补偿费用约为3000万元，其他分包工程也提出了较多的和工期延期相关的索赔费用，最后确定的与工期相关的补偿费用约为1000万元左右。

因此，在项目开发中设定合理的建设工期也是有效控制建筑安装施工费用的手段之一。 六、在招标阶段做好合同策划，在合同履行过程中控制设计变更

合同履行过程中发生的设计变更费用价格一定会高于投标时所报的价格，因为投标时投标单位为确保中标，所投报的价格是合理偏低的价格，而合同履行过程中，为追求利润最大化，承包单位所要求的价格是较高的，因此合同履行过程中发生的变更往往会增加工程开发成本。

要控制设计变更的产生，一定要做到技术要求和产品的标准化和系列化，同时还可以通过集采进行甲供，从而直接降低工程成本，也可以间接缩短建设周期，从而降低开发成本。

此外，招标阶段要做好合同策划，主要包括施工总承包工程标段的划分及明确施工总承包工程和专业分包的合同分界。标段划分的原则是必须有利于成本、工期和工程质量并达到最大平衡，同时必须满足和遵守现行部门的最新相关规定和要求。

上述案例二的商业项目，鉴于项目体量较大，因此施工总承包工程定标时划分为两个标段，由两家施工总承包单位中标承接。由于施工总承包工程划分的标段和方案审批不一致，按照相关部门的新规定，两份施工总承包合同无法进行备案，因此，项目重新按已定标的标段进行方案审批，再进行合同备案和开工，从而导致I标段无法按合同约定范围内的不同地块的开工时间同时开工和施工，而项目部已在中标通知书发出后要求I标段总承包单位进场开始施工，由此造成I标段A地块工期延误约100天，B地块工期延误约300天，产生了较大金额的工期索赔（最后经商谈确定的工期索赔金额约为1500万元）。II标段由于合同拆分导致开工时间延迟了一年半，承包单位提出了高达2亿多元与工期相关的索赔费用要求，最后经协商补偿了3000多万元的工期相关补偿费用，同时也导致竣工时间从2015年9月延迟到了2017年11月，从而导致开业时间也延迟了一年半，不仅仅建筑安装施工费用增加，而且由于晚开业也导致租金等营业收入的减少。

上述案例中两标段的工期延误中一部分是由于标段划分和规划审批的范围不一致所造成，所以在招标阶段做好合同策划是非常重要的。 七、总结

开发商要真正有效地管理和控制好工程开发成本，除要按以上几个方面从成本管理制度及合同体系的建立进行控制和管理外，还必须要组建一支具有专业的项目管理能力的团队管理项目，同时，培养和建设项目团队的全员成本管理意识，不仅是合约成本人员，还要动员参与项目管理的设计人员、项目部人员等全部人员均要有成本管理的意识，充分发挥项目管理团队的集体智慧和力量。

此外，开发商还必须培育和发展战略合作伙伴，战略合作伙伴包括长期合作的战略顾问及承包单位，将上述策略中的限额设计、标准化和优化设计做到极致，才能有效控制工程开发成本。 参考文献：

[1]吴斌、严丽美，浅谈设计阶段的成本管理于控制，中华居民（下旬刊）2013-04-22. [2]高燕，房地产项目成本控制探析，现代商业2015-09-15

[3]李丹，房地产开发项目前期成本控制研究，重庆大学硕士论文2014-11-23