战略管理工具集

一、核心竞争力矩阵

图1中第4象限叫填空战略，即增加市场占有率、产品的销量和市场覆盖率。这种做法不用再投资，风险小，收益快。 新 图1中第3象限叫白色地带，即企业开发新产品，进入新市场。 图1中第2 象限叫机不可失，以新专长面对新市场，这是一个好机会，但风险非常大。 十年后第一 机不可失 图1中第1象限叫“十年后第一”，这有两层含义：第一，假定我们现在是第一，十年后我们仍要维持第一；第二，现在不是第一，十年后我们要争得第一。 核 开发新的核心竞争 开发新的核心竞争 二、市场成长战略矩阵

心 力，捍卫市场地位 力，进入新市场 如图2所示，安索夫认为企业的成长有四个方向：市场渗透、市场开发、产品开发和多元化。这四个方向分成两个坐标轴，纵轴是市场，横轴是产品，然后分成现有的和新的。 竞 产 品 1. 市场渗透 市场渗透的风险比较低，因为利用现有的产品攻打现有的市场，产品不用开发，市场也不用开发，所 争 现有的 新的 以市场渗透效果好、投入小。 2. 市场开发 力 填空 白色地带 现 市场开发就是利用现有的产品攻打新的市场，因为市场是新的，所以就可能有风险。市场开发Shiite有好处的，市场营销力有一个很重要的概念叫做先到先得，即某种产品最先出现在某一市场，该市场就接 有 市 场 产 品 受这一产品而排斥其他产品。 3. 产品开发 的 渗 透 开 发 产品开发空间越大，抢占市场的机会就越多。 4. 多元化 市 多元化可以分为两类：一类叫做相关多元化，另一类叫做不相关多元化。 三、多元化可行性分析工具 多元化有风险，但多元化也不是完全不能做的。如图3所示，要搬动多元化这块巨石，4个方面的问题得考虑到：

1. 多元化的项目本身要对项目的规模、回报率、风险性、可行性进行全盘考虑。 剩余资金、硬件 2. 行业的吸引力 行业的吸引力由以下因素决定：市场空间、利润空间、进入门槛、竞争程度。 （机会成本） 3. 核心竞争力 多元化项目 企业多元化一定要找到一个支点，这个支点就是核心竞争力。 4. 剩余的资源 规模、回报率、 要考虑剩余的资源多寡，以及资源的机会成本。 以上这4 个条件都很重要，但4个条件全部到位，也并不是说就一定能成功，所以企业进行多元化的 时候要非常小心。 波特的竞争五力量分析 四、迈克尔. 迈克尔.波特任务，在一个产业环境里，存在五种（图4所示）基本的竞争力量：现有竞争者、潜在竞 核心 争者、替代品的威胁、卖方和买方。 1. 现有竞争者的竞争程度 影响现有竞争者竞争程度的要素主要有10点：竞争者的数量和规模，产业成长的快慢，产品和服务差

异的大小，购买者转换成本的高低，固定成本和储存成本的高低，产品寿命的长短，产品扩产的数量，退出障碍的大小，现有产品战略价值的大小，竞争者的战略、来历和个性的差异程度。

2. 潜在进入者的威胁

潜在进入者的威胁程度可以通过11个方面来分析：经济规模，产品的差异化，资金的需求，转换成本，取得销售通路，现有竞争者的报复程度，的，规模以外的成本因素，学习、经验曲线，进入的阻挡价格，产业的吸引力。

3. 替代品的威胁 替代品的威胁主要有8点：产品本身容易被替代，产品本身服务方面的价值，产品对环境的友善性，卖 方 替代品的价格与品质有不断改进的趋势，替代品来自赚取高利润的产业，替代品提供购买者或使用者比较 卖方讨价还价的能力 高的利益和价值，购买者的转换成本很低，替代品的技术性突破。 4. 供应商的谈判力 供应商在以下情况时会更有讨价还价的能力：少数几家大型供应商主宰供应市场，供应商的产品时独 行业竞争者 特的或者至少是不一样的，购买者的转换成本很高，供应商所在的产业不必与其他产业竞争，供应商很容 易前向整合进入够买方的产业，购买者不是供应商的重要客户，供应商的产品时购买方的重要投入品，供替代品 潜在进入者 新的市场进入者 替代品 应商拥有全部的情报。 5. 买方的谈判力 的威胁 的威胁 买方在以下情况下会有比较强的讨价还价能力：大批量采购，能够非常容易地找到替代品，行业产品差别不大或者说已经实现了标准化，买方具有后向整合进入行业的能力。 五、波士顿矩阵 波士顿矩阵（5所示。波士顿矩 BCG 矩阵）是美国波士顿咨询公司开发的另外一个产品分析工具，如图 买 方 阵用于分析产品组合最为理想。这个矩阵的纵坐标是市场增长率，横坐标是市场占有率。按照不同的组合 买方讨价还价的能力 形成四类产品。 1. 新星类产品

新星类产品的市场占有率和市场成长率都很高，前景不可限量。新星类产品应采取的价格策略是：长命的产品不但不能涨价反而要降价，以图快速地占领市场；短命的产品就应该涨价，先赚了再说。

2. 金牛类产品

金牛类产品就是那些市场成长率比较低，而市场占有率很高的产品。金牛类产品的市场策略是：不再扩大市场规模，因为它的成本率不；通过开发新产品来预防市场萎缩；利益规模优势降低成本以赚钱更高的利润，如果遭遇价格竞争，也还有回旋余地；尽量延长产品寿命，这样能为新星类产品提供更多的资金。

3. 狗类产品 高 狗类产品市场占有率低，市场成长率也低，狗类产品的市场战略是：放弃；重新定位或转型；用于干扰竞争对手。 4. 问题类产品 问题类产品的战略有两大重点：产品的差异化和市场的集中化。 明星类stars 问题类question marks 六、竞争制胜关键因素和冲击力分析表 所谓竞争制胜的关键因素，就是那些为了掌握这些要素，谁就能够胜出的因素。图6为识别关键的制 市 高增长高市场份额 高增长低市场份额 胜因素的框架。 将这些因素按照重要程度排列出来，将本企业与竞争者进行比较和评估。例如表1所示。 场 表1 竞争关键因素和冲击力分析表 竞争关键因素 本企业 竞争者A 竞争者B 竞争者C 竞争者D 成 80 成功的先决条件80 69 50 85 产品多样化 85 82 70 65 81 品牌威力 顾客需要的是什么 公司如何在竞争中生存下来 对需求进行分析 对竞争进行分析 公司产品形象 价格 促销活动、时机 渠道深度和广度 交货速度 管理：人才、库存 财力 85 82 85 80 80 82 90 83 80 80 82 80 80 90 50 90 60 79 60 50 60 52 88 65 80 58 48 70 80 84 88 84 78 84 92 七、企业内部自我分析评估步骤 价值链的分析包括三个方面，如图7，第一个是产业价值链分析，即企业在产业里的定位；第二个是企业内部价值链分析；第三个是资源的利用和控制分析。接下来，企业就应该就其价值活动进行横向和纵向的分析，并结合企业的资源状况作出平衡性评估，然后总结出企业组织的优势和劣势以及组织可能会面对的机会和危险，最后确认企业的核心竞争能力。

八、内部价值链分析 如果说产业价值链是寻找企业在产业中的定位，那么内部价值链就是找到企业内部产生价值的工作环 节。如图8所示，迈克尔.波特把企业内部产业价值链分成两大类：一类叫做基本活动，就是能为企业创造价值链分析： 价值的活动，如进货后勤作业、产品服务作业、出货后勤作业、营销和销售作业以及售后服务等等；另一 类是不直接创造价值但对基本活动提供必要支持的辅助活动，如采购作业、技术作业、人力资源管理、设产业价值链 .波特认为企业一定要把所有的内部活动管理好，环环相扣，这样最后才能创造利润。 施维护等等。迈克尔

价值活动的 资源分析 九、麦肯锡内部价值链分析模型 麦肯锡作为企业管理顾问公司，在做企业内部分析时采取如图9所示的价值链模型。 确认组织的 企业基础结构 资源和活动的

十、资源与能力评估模型优势和劣势 利 辅 设计 制 技 行 配 服 企业可以把资源和能力的评估整理成一个框架。“相关的力量”作纵轴，“战略的重要性”作横轴（如 图10所示），“战略的重要性”评估的是对企业的战略来说是重要的资源与能力的方面，“相关的力量”评 助 人力资源管理 估的是相对于竞争者企业处于什么样的位置。图中分为了过剩力量、关键力量、无关区域和致命弱点4个确定核心 区域。以大众公司为例，能力1、5、7是企业的软肋。能力1是产品开发，企业认为重要性是9，但是企业 功能 整合 价格 管道 保证 来源 的分数才是4；能力7是市场营销，市场营销企业认为重要性是9，但企业的得分是4；接下来企业资源4 图7 3企业内部自我分析评估步骤 是定位，重要性是7，但是企业得分是，等等。从这种图中企业就能够看清到底哪些是企业的关键力量， 活 技术发展 产品促销 润 速度 熟练 特性 原材料 整合哪些是企业致命的弱点，这就是企业资源分析。

动 美学 产能 销售力 存货 咨询 独具的 10 十一、SWOT分析 SWOT分析法是用来确定企业本身的竞争优势（）、竞争劣势（）、机会（）和威胁（），从而将公司的战 品质 采购作业 包装 货仓 售后服务 产品或过程 地点 过剩力量 略与公司内部资源、外部环境有机地结合。因此，清楚地确定公司的资源优势和缺陷及了解公司所面临的图9 麦肯锡的价值链 能力 机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。步骤如下： 3 能力 6 （如图 11 所示） 关键力量 1.罗列企业的优势和劣势、可能的机会和威胁。 能力8

优势 图 11 企业 SWOT 分析 劣势 资源3 相 2.优势、劣势与机会、威胁相结合，形成、WT策略。 1. SO 、 ST 、 WO1. 3.对SO、ST、WO、WT2. 策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。 资源 2 2. 能力2 能力 4 关 十二、九方格工具 3. 3. 九方格工具是从BCG矩阵发展而来，GE事业银幕是用来做事…… BCG 矩阵是用来分析产品的，但是九方格 …… 的 业部或事业单位分析的。九方格的纵轴是产业的吸引力，儿BCG矩阵的纵轴是市场的成长率； 如图12所示，能力1 资源1 资源4 资源5 九方格的横轴是竞争地位，BCG矩阵的横轴是市场的占有率。九方格里最好的是左上角，就是产业吸引力强，力 5 机会 威胁 1. 无关区域 1. 致命弱点 2. 2. 量 3. 能力 5 3. …… …… 企业的竞争地位也强。如果企业勉强再选出两个好的，那就是产业吸引力中而企业的竞争地位强，或者产业吸引力强而竞争地位中。所以这三格应该是最好的。那么处于这三个格的事业部企业应该要作为重点来发展，假定企业有五个事业部，其中两个在这三格，那就应该重点发展这两个事业部。

九方格中最差的一个在右下角，另外两个比较差的可能在它的上方和左方，如果企业有事业部掉在这几个方格，那企业一定要重点处理，要么卖掉，要么关掉或整合掉。 十三、战略阶梯推演工具 竞争地位 战略阶梯理论对战略的执行具有重要的指导意义，它由迈克.海河彼得.威廉森在1991年提出的。这个理论强调战略和人力的发展应该是有计划、有先后秩序的，企业不肯能同时进行，否则将会造成目标的冲 强 中 弱 突以及资源的矛盾和分散。所以战略执行就必须要按部就班、循序渐进。随后，这两位学者将战略阶梯理论体现在一个框架图中，如图13所示，这个框架图是由未来向现在的 强 推演示意图，意思是企业在做战略执行的时候，不要由现在向未来推演，而是要由未来向现在推演。 十四、设计组织架构的考虑因素 期 企业在构建组织结构时，一般要考虑类别、高度、广度、范围和实际环境的因素，具体如表2所示： 产 要素 表2 构建组织结构要考虑的因素 望 示例 战略意图第T年 类别 业 产品分类 不同的产品要有不同的组织结构 在第T-2年以前必须 区域市场分类 采取各地分公司的形式 吸 中 圆面积表示 细分市场 将专门卖给婴儿的产品、专门卖给成年或老年人的产品加以区分 获得的能力与资源 管理功能 计划、组织、协调、控制、领导 事业单位分类 海尔有家电事业部和手机事业部等 核心竞争力 新加坡科技公司的4大核心力：武器、房地产、工业园、高科技生产 高度（组织 的命令链） 广度（管理 控制的幅度） 陡峭 平缓 扁平 及情报机构——越陡峭月严格，通常都是单线联系 通常都是多头联系 韦尔奇就是把通用电器的组织结构从10层缩短至5层，因为沟通快、信息传递快，所以反应快，管理人员由于管辖范围广，比较容易有满足感。扁平组织适于成熟型企业。 容易控制 通过分公司的范围确定当事人的责任、权利和命令链 如果不能结合实际的环境，组织结构也应该做出适当的调整 非扁平 范围 实际环境 十五、企业文化与战略配合的模型 狄尔和肯尼迪在1982年研究了数百家公司后发现可以归纳出四种性质的企业文化，即硬汉文化，苦干、行乐文化，长期赌注文化和过程文化。四种文化类型模型和战略进行配合的结论如图14所示： 大 十六、平衡记分卡 平衡记分卡是一项绩效考核的工具，也是企业在战略执行和战略控制中常用的管理工具。它是由美国行业：石油挖掘、飞机、电脑 行业：外科医生、建筑、化妆品、广告 .S开普兰和大卫.P诺顿最早提出来的。 管理专家罗伯特 如表3所示，平衡记分卡的核心思想史通过财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个指标间的相文化类型：长期赌注文化 文化类型：硬汉文化 互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹。以上四个方面存在着深层的内在联系，可以说是一个相互影响 的循环过程：企业良好的财务效益更多的来源于客户的满意程度，而企业只有提高内部管理能力才能为客1. 价值 1. 价值 户提供更大的价值，内部管理能力的提升则要以学习与成长为基础。 表3 平衡记分卡的四大核心内容 谨慎、长期的分析 背负风险 四大核心 风 考核点 说明 险 2. 适合的人 2. 适合的人 行业：银行、保险、电力 行业：汽车销售等销售业 文化类型：过程文化 文化类型：苦干行乐的文化 财务绩效 赢利 增长 股东价值 1.财务测量指标显示了公司的战略及其执行是否有利于利润的增加 2.财务指标把视线集中在过去发生的事情上，因为它不能反映当前进行的创造价值的活动 3.但是如果经营绩效的改进未能带来财务上的成功，就应当重新检查企业的愿景和战略的基本设想 衡量企业是否能够满足客户与市场的需求 客户需求 时间 质量 性能和服务 成本 学习与创新 制度、管理、服务的创新能力 新经营模式、行规、产品标准的创建能力 技术的领先性 员工生产力、满意度、保持率 企业文化 内部流程 决策和改进 循环周期 生产率 质量和成本 售后服务 1.公司创新、提高、虚席的能力是与公司的价值直接联系的 2.创新和学习发展的目的在于加速财务、顾客、内阁业务流程的改进 1.内部测量指标应当来自对顾客满意度有最大影响的业务流程 2.公司应当努力确定和测量自己的核心能力 3.公司应当清楚自己必须擅长哪些流程和能力 需要说明的是，平衡记分卡是在企业战略实施的基础上形成的，所以，将平衡记分卡中的四大核心指标统一在一起的也是企业的发展战略。如图15所示，说明了四大核心与企业愿景和战略的关系。 图15 平衡记分卡的构成 为了使股东 财务绩效 （完） 和顾客满意，目标 测评 具体 新举 企业的财务 为了实现愿 客户需求 景，企业应 目标 测评 具体 新举 该怎样对待 为了使股东 内部流程 愿景 与 战略 和客户满意 目标 测评 具体 新举 企业必须擅 为了实现愿 创新与学习 景，企业怎 目标 测评 具体 新举 样保持改革