浅析如何制定知识型员工的绩效考核指标

摘要：作为现代企业主体的知识型员工，其绩效考核可谓是企业管理的一项重要内容，这又主要是通过绩效考核指标来实现,因此本文就如何科学的制定知识型员工的绩效考核指标进行了初步的探讨,以使企业绩效考核得到更加合理的发展。 关键词：知识型员工； 绩效考核； 指标

在知识经济社会,知识取代劳动力、土地等资本，成为关键性资源,而拥有知识和技能、并能以此创造财富和价值的知识型员工则成为企业的主体，并发挥着越来越重要的作用。于是如何有效地吸引、保留和激励知识型员工，使其能为组织绩效产生最大效益，已成为企业管理者关注的焦点。而知识型员工的工作属于脑力劳动，其劳动过程不易监控、劳动成果难以测量和量化。因此，要提高知识型员工的工作绩效，必须找到能正确衡量并有效激励其绩效的指标,建立起合理的绩效考核指标体系。

从管理实践上来看，要科学的衡量知识型员工的工作绩效一直是现代人力资源管理上的一个难题，尽管学者们一直在积极地探索知识型员工的绩效考核办法,也取得了一些研究成果,至今为止，也尚未形成一套行之有效的解决办法。本文则在众多学者的研究成果的基础上对知识型员工的绩效考核问题进行了研究,将知识型员工分为三类,分别根据其特点探讨了制定相应的绩效考核指标应当注意的问题和可以采用的方法。

1 知识型员工绩效考核理论概述 1。1知识型员工 1。1.1知识型员工的内涵

对知识型员工的研究始于著名的管理学大师彼德·德鲁克(Peter Dmcker)，他对知识型员工的内涵进行了界定，在其1959年的著作《明天的里程碑》里将知识型员工定义为“掌握、运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。随着社会发展，劳动分工越来越细,知识型员工的队伍逐渐庞大，这一概念也逐渐扩大。Wuthnow，Robert Shrum，Wesley(1983）在论文中提到，“美国的政界和职业界都建议将知识型员工作为一个新的阶层，因为他们教育程度在不断上升，知识密集型职业总数在不断增加,在教育上的支持和为知识型员工提供 职位方面发挥的作用也越来越大。国内关于知识型员工的研究方面,孙锐，石金涛（2005）认为知识型员工是知识经济背景下的“知识员工’’，指那些通过持续性地学习和实践活动，获取、整合和应用各种专业技能、科学技术和实用经验，通过创造性、开拓性的工作,为组织解决复杂的知识问题，开发创新性的方案,提供个性化的产品或服务的人。黄卫国和宣国良（2007)将管理学界对知识型员工的定义划分为全员观点、职业观点、个体特征观点、个体行为观点等六类,并在融合这六类观点的基础上，将知识型员工定义为，“在企业知识价值链上从事知识获取、知识创新、知识共享和知识应用等非结构性任务，且要做判断的人。 本文所探讨的知识型员工可概括为“那些创造财富时用脑多于用手的人们\".从更细 致的角度来看，他们是在企业中长期从事生产、创造、整合、运用和创新知识活动，并由 此创造出财富的群体。其内涵包括：一是这一群体中的所有个体都具备一定的知识、技术 和能力；二是他们从事与知识相关的活动是长期的，而非短暂的、一时的；三是他们所从

事的工作最终是为企业创造了财富的，这里所指的财富包括有形的和无形的财富。基于此， 本文将知识型员工分为技术人员、管理人员、研发人员、销售人员等类别,并以前三类人 员为代表展开了探讨与研究. 1.1。2知识型员工的特点

准确掌握知识型员工的特点是设计其绩效考核指标体系的基础和前提条件，因此，学 者们对知识型员工的特点进行了多方面分析和总结。在他们研究的基础上,本文总结出如下特点：第一，人力资本存量较高，重视不断学习;第二，追求自我价值的实现；第三,注重结果与贡献，关心企业整体利益;第四，忠诚度较低，流动性较高。 1.1。3知识型员工绩效的特点

本文认为，知识型员工的绩效特点主要表现在以下方面:第一，知识型员工绩效具有多因性，绩效会受到技能、激励、环境和机会四种因素影响。知识型员工的绩效也是多种因素 共同影响和作用的结果,其绩效并不仅仅取决于其中某一个因素，它可能会受到其中几个 因素共同作用的影响，也可能会受到所有因素的影响，因此，当没有达到预定绩效标准时, 应从多种角度考虑，了解可能导致的多种因素，而不能仅从一个角度看问题；反之，当超 过预定绩效水平时，也应从多种角度进行考察，才能确定是哪几种因素共同作用的结果;第二,知识型员工绩效具有性，与一般员工不同,知识型员工的绩效主要表现在其行为、结果或产出、个人能力三方面,具有性因此,在考核知识型员工绩效时,应从这三个角度分别去考察，再加以综合，而不能仅考核其中一个维度；第三，知识型员工绩效具有动态性，知识型员工不可能在每个时间段有同样或几乎同样的产出。他们在不同的时间有不同的绩效水平，其绩效是动态的.在考核知识型员工绩效的过程中，应以较长的时间段作为考核期，将此时间段内的绩效看成一个整体，而不能分割成小块来考核；第四，知识型员工绩效难以量化和监控，知识型员工的工作成果一般是创意、管理创新或是新策略等，需要具有较长时间的思考和修改才能形成，因此不可能每天有固定的劳动产出，或者即使有了工作结果,也总是难以衡量。再加之有许多工作是依靠团队而非个人力量完成的，在界定个人劳动成果时，往往很难去量化和确定。总结起来，知识型员工的绩效考核是一项复杂的工作，不同类型的员工适用于不同的绩效考核方法，因此需要采用不同的绩效考核指标体系。

1.2绩效与绩效考核 1.2。1 绩效

从广义来看,绩效可分为组织绩效和个人绩效,本文研究的是员工个人绩效。本文将绩效定义为：员工充分运用个人能力，不断努力以达到企业期望的工作目标或结果的过程.这一定义意味着，在考核绩效时,不仅会考虑结果和行为两方面因素，而且会将个人能力和工作态度纳入其中。将个人能力作为绩效反映的一种途径，是因为能力意味着员工有达到预期收益或目标的潜力和机会。当绩效是面向未来而非过去时，这一点尤其重要，因为企业需要预测将来的绩效。而且，本文研究的是知识型员工这样一个特殊群体，他们的绩效具有与众不同的一个特点，即工作结果具有长期性。他们所完成的许多任务或工作需要在很长一段时期才能确定其收益状况，在短期难以考核到真实的业绩水平，因此，个人能力对于衡量他们的绩效是必不可少的.而工作态度则是对员工个性特征的反映，有利于了解员工个性对绩效的影响，因此也是绩效的影响因素。 1.2.2 绩效考核

绩效考核最初是用来计算工资的。直到上世纪五十年代,管理学者们才开始将绩效考

核运用于培训等方面。绩效考核是对绩效的评估，是指“确定，观察，衡量和提高人在组 织中的绩效的过程”(Carroll＆Schneir，1982)，是运用具体的考核方法对绩效进行客观 描述,并对考核结果进行评价的过程.绩效考核或绩效评价都是绩效管理的阶段组成部分, 本文亦认为绩效评价与绩效考核是同一概念. 1.2.3绩效考核方法与指标

绩效考核在国外有悠久的历史，已取得了丰硕的研究成果.从考核方法来看，最为广 泛使用的三种方法是平衡计分卡，关键业绩指标法和目标管理法。罗伯特卡普兰（Robert S． Kaplan)和戴给诺顿(David P．Norton)设计了平衡计分卡(BSC)，从财务、客户、内部流 程、学习与创新四个角度出发,全方位地考察绩效状况；关键业绩指标法（KPI)则是通 过对关键的、重要的指标上的考察，来控制绩效；目标管理法(MBO)则是先设定预期目标, 再以是否达到预定目标为标准进行考核。此外，还有排序法、强制分布法和关键事件法、行为等级锚定法等.

在绩效考核指标体系中，指标一般可分为三类，即主要指标、辅助指标和否决指标（见 表1。1）。主要指标用来考核岗位关键目标任务的完成情况。根据不同的工作性质,不同的 工作岗位，设置不同的指标和不同的百分比权重.辅助指标则是对该岗位一般性要求指标 或各岗位都具有的公共指标，如工作积极性、责任感等工作态度方面的指标。否决指标一 般不占权重，主要是通过考核这一指标了解相关工作的情况.

表1。1绩效考核指标体系

指标 体系 大类 主要指标 辅助指标 否决指标

2、知识型员工绩效考核指标的设计 2。1知识型员工绩效考核指标体系设计方法

本文通过工作分析获得业务重点,再确定考核指标。知识型员工绩效考核指标体系的设计依赖于工作分析结果。因此，在设计指标体系之前，必须进行工作分析,或总结前人经验，或对某一具体企业进行实例分析，或对同类型员工采用调查问卷法，从而获得正确评价工作的关键要素。“工作分析是与特定的人员所承担的工作相关的一道程序，通过这一程序,可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人适合被雇佣来从事这一工作.可以 采用访谈法、调查问卷法、观察法或工作日志法来搜集与工作相关的信息。工作分析应完 成两件任务:一是对工作进行描述,二是确定工作对人的要求是什么，即任职资格要求。工作描述包括岗位名称、职务、部门、上级、责任与任务、工作联系、工作权限、工作条 件和工作的物理环境等内容，任职资格要求则包括完成此项工作需具备的工作经验和工作 年限、各种能力、心理要求和生理要求等。通过工作分析，可明确从事这一岗位工作的员 工需具备的能力和素质条件，以及采用什么指标和标准衡量员工完成工作的情况更为合适 和有效。通过工作分析可初步明确评价指标,再通过一些指标库和专业文献书籍提供的资

具体指标 与工作业绩直接相关的指标 工作态度方面的指标 了解工作状况的指标 权重 占较大权重 占较小权重 一般不占权重

料进行补充，最后根据指标体系的设计原则筛选出最重要的评价指标，构成指标体系。根据不同类型知识型员工的绩效特点,分别建立三类绩效考核指标体系.在工作分析和查阅文献的基础上，运用关键绩效指标法设计技术人员、研发人员主要绩效考核指标，再以工作能力、工作态度和学习能力等指标为辅，形成技术人员和研发人员绩效考核指标体系；根据管理人员的特点，从工作能力、工作态度、工作业绩三方面进行评价，其中会设计不少的定性指标,从而体现出不同职能的知识型员工的绩效考核会有所不同的特点。尽管技术人员、管理人员和研发人员属于不同类型的知识型员工,他们的绩效考核指标都将被分为三层。第一层次是最高层次，主要是指明考核的大体方向，如工作业绩、工作能力、工作态度等；第二层次属于过渡层，用以确定第一层次指标的具体考核点；第三层次则是运用层指标，它们即是考核中会被直接考核到的要素。这三个层次构成了绩效考核指标体系.不同类型的知识型员工在第一层次的考核指标基本相同，但第二层次和第三层次的指标会有所不同，这正体现出了考核指标与工作相联系的特点。

2.1。2专业技术人员的绩效考核指标设计 2.1。2.1专业技术人员的特点

专业技术人员是知识型员工的一种类型，具有知识型员工的普遍性特点,同时也具有 与管理人员、研发人员以及销售人员不同的特殊之处。专业技术人员的工作一般是开 展的，可以通过个体的工作完成任务，为企业创造价值.他们在团队合作方面相对较 少，可以较容易地确定个人的工作成果和绩效水平.因此，在考核专业技术人员的绩效时， 可以从工作业绩、工作态度和工作能力三方面来衡量。 2.1。2.2专业技术人员的绩效考核指标

对于绩效结果相对容易被观察到的专业技术人员而言，工作业绩评价在考核体系中占 有最高比重。工作业绩是前期工作的直接结果，对业绩进行评价,既实现了对结果的控制， 又即时掌握了专业技术人员的工作状况。因此，它是专业技术人员绩效考核指标体系第一 层次中最重要的一个指标。通过工作分析，可了解技术人员的工作职责和任务。他们的工作分为三大项:技术改进、技术支持和服务、技术文档管理。因为改进工作占总工作时间的比例最大，是工作的重心，故占较大比重,主要考察任务完成情况、改进方案被采纳的比率、年度产品开发数／技术改进项目完成数.具体的这里就不再赘述。

在知识经济时代，建立学习型组织、鼓励员工坚持学习是企业追求的境界和发展的必 要通道。专业技术人员面临着技术日新月异的更新和进步的压力，只有通过不断学习新知 识才能避免被淘汰.因此，在考核专业技术人员工作业绩的同时，也对他们的学习能力进 行考核，这既是帮助他们进步的途径，也是促使企业前进的手段。学习能力可由专业技术水平等级、参与技术交流活动的情况中体现出来。由国家相关部门认证的技术水平测试可较好地反映技术人员的技术水平及技术知识含量。企业可通过技术人员的相关证书了解其学习情况。另一方面，在员工参与技术交流活动的过程中，可通过他们的发言了解其学习效果。这是定性指标，主要由同事和上级进行评价。

另一方面,工作态度直接影响着工作能力转化成工作业绩的程度。通过考核,可进一步明确和了解技术人员工作业绩出现问题的原因，可从员工的缺勤率、忠诚度考察。缺勤率根据考勤记录进行量化评价，实行月度考核方式;忠诚度则是定性指标,由上级主管进行评价。

2.1。2 研发人员的绩效考核指标设计 2.1。2.1研发人员的特点

研发人员是企业竞争实力的载体,他们的工作结果决定着企业在市场竞争中的地位，因此研发人员是企业最重要的人力资本。这在高科技企业中体现得尤为明显,微软、谷歌等公司能主导市场正是因为他们拥有强大的研发团队.研发人员拥有深厚的理论知识和扎实的专业基础,能够不断提出新想法,不断改进产品和技术，从而推动产品更新换代和技术创新.研发人员的工作具有极强的内隐性，其工作过程主要体现在脑力思考方面，难以观察;工作过程没有固定程序，不易控制：工作效率因时而异，因事而异，这些工作特点使得个人表现很难被衡量,增添了绩效考核的难度。与专业技术人员、管理人员和销售人员不同,研发人员的工作大都依靠研发团队形式开展,否则,仅凭个体能力难以在一定时间期限内为企业创造价值。在项目团队中，同事间的相互交流和建议会促进个人新想法的形成,各成员从不同视角思考同一问题，又推进了问题解决的进程。研发人员互相启发,共同协作，最后创造性地完成了研发任务。在这一过程中，很难分辨个体成员贡献的大小,也无法明确界定个人绩效。有时候，研发任务需要较长的时间才能完成，或者所收益在长期才能得到，也会影响考核实施。另外值得注意的一点是，研发人员通常具有很大的工作压力.他们肩负着研发新产品和革新新技术的使命，其工作产出是企业在市场上参与激烈竞争的武器.工作的失误、意 外的事件使产出比对手慢一步，都有可能直接导致企业在市场争夺中被淘汰，地位被竞争对手取代。若能早一步比竞争对手成功研发出新产品或改进新技术,则企业在市场竞争中就占有更多的主动权和优势,市场地位也有望得到巩固和提高。总之，研发人员的研发成果直接决定着企业在市场的地位变化,因此，他们会具有较大的工作压力。 2.1.2.2研发人员的绩效考核指标

由于研发人员的绩效考核结果会受到工作特点、工作形式的影响，因此在设计考核指 标时应充分考虑这些客观因素,再遵循考核指标体系设计原则进行设计,才能形成符合实 际情况的绩效考核指标体系。在团队合作的工作形式下,个人绩效和贡献不易衡量，因此以团队工作绩效作为团队中个人工作绩效的一部分来进行考核。对于研发人员而言，最重要的工作模块是项目研发。这部分的关键考核点包括例如申请立项通过率、项目阶段成果完成率、项目完成及时率、专利申报数和授予数、预算费用控制率、新产品开发数量等。 与项目研发相关的工作是研发人员工作中的另一个重点,这包括前期信息收集和后期 研发资料管理两部分。项目前期需对相关信息进行收集，以获得研发过程中所需资料和数据.信息收集的及时性和准确性会影响到立项情况.在研发后期，则需要对研发过程中的成果进行整理,如各种图纸、参数资料等，这些资料可能会对下一周期的研发项目产生影响。因此，应将这两部分内容纳入考核,即前期信息收集及时性和准确性、后期研发资料管理的有效性两个指标，均为定量指标，以出现不及时和不规范的次数进行衡量。 2.1。3 管理人员的绩效考核指标设计 2.1。3.1管理人员的特点

企业管理人员是指在企业中执行管理任务的人,主要包括行政部、人力资源部等职能部门人员，本文所指的管理人员不包括技术管理人员、研发管理人员以及企业高层管理人员。虽然他们处于不同级别和地位，承担不同管理职责和任务，对企业的利益贡献有不同，但有一点是共同的,即他们的岗位职责本质是为直线人员创造最好的工作环境，使员工能在企业中

最大限度地发挥自己的才能，施展自己的才华，为企业创造最多的价值。在信息技术和交通运输技术的不断改进和推动下,全球一体化已由趋势变为现实。大型企业在世界范围内寻求发展机会，雇佣受过良好教育和精于某种技能或知识的员工工作,管理实践也出现了许多重大变化，这些背景无疑增大了管理工作的复杂性。管理者从过去的事务性工作中摆脱出来，进行组织设计和战略规划，为企业发展做出有益的尝试。管理人员主要从事规划、策划、决策等工作，工作具体内容不易描述，完成情况具有不确定性。而一旦完成任务，所创造的间接效益又较高.如人力资源部的培训专员为企业策划专题培训,实施培训后,直线人员的工作业绩得到大幅度提升。这与研发人员的工作绩效特点相类似,若进行定量考核，并无太大意义。而行政一类的专门提供支持的功能部门，工作任务琐碎但任务量大，若对每一项工作进行考核，根本不现实也不必要。但这两类人员都为企业创造了间接利润。因此，管理人员最突出的工作特点是：不能直接为企业创造利润和价值，而只能通过为直线人员提供工作支持和服务来间接地创造利润。 2。1。3。2 管理人员绩效考核指标

这样的工作特点使得绩效很难被考核。首先,难以制定具体的标准评价他们的工作业绩；其次,任务可能很快被完成,不便于观察和考核，比如行政人员收发快递等工作；最后，业绩很难被量化，或者即使可被量化，考核成本也很高。比如考核前台接电话的情况，需要测试她平均每天接多少次电话，需统计表现好的次数和表现不好的次数。这些数据都必须通过观察工作才能得到，而且需要每天观察，可行性不高。管理人员从事管理活动，面对的不仅是物件,还有许多与人沟通的工作。这要求他们不仅需具备极强的处理事务的能力，更要懂得如何与人交往、沟通、控制和管理他人.技术人员和研发人员拥有足够深度的专业知识便能在工作中游刃有余，职位级别越高,对专业知识要求越高,对其它方面的要求越少；而管理人员掌握丰富的专业知识只能轻松应对部分工作，因为工作对他们其它方面的知识掌握和各种能力的要求更高；且职位级别越高，对知识和技能的要求越多，标准越高.也正因为如此，管理人员是“复合型通才\"，而技术人员和研发人员是“专业型专才”.

由于管理人员的工作难以量化，对企业的影响是间接性的，许多企业对管理人员的考 核并不重视。部分企业为管理人员支付固定薪酬而不实行绩效考核；部分企业虽有考核，但流于形式;再加之管理人员的知识和技能要求较高,管理人员的绩效考核指标很多，但无体系。目前常用的考核方式是从国企保留下来的四方面考核制，即从“德、能、勤、绩”四个方面进行定性考核，考核指标较少，且考核依据一般是个人述职报告,主观性较强。

根据工作对管理人员的要求，从工作能力、工作态度、工作业绩三方面展开考核。工作能力与工作相联系，因工作不同而异。但管理能力和人际交往能力是必备的.管理能力包括管理业务能力、协调能力、控制能力。管理业务的能力是最重要的且要求最高的能力，它是指通过对自身工作的计划和统筹的能力。这种能力可通过一段时期的工作完成情况得到了解。在绩效标准合理的情况下，若员工长期达不到绩效标准，可断定他不具备良好的管理业务的能力；反之，若员工能达到绩效标准，则说明他至少具备工作所要求的管理业务的能力。协调能力可帮助管理人员处理好团队成员间的关系，在出现冲突时有效制止冲突，避免矛盾扩大。而控制能力则是指当个人或企业绩效出现偏差时，能使及时纠正偏差的能力.人际交往能力包括沟通表达能力和言语理解能力。沟通表达能力指个人表达观点和想法，理解对方言语或身势语的能力，这可以从与人交谈中观察到.充分理解他人的意思,准确表达自己的思想,

即是具备较好的沟通表达能力.言语理解能力是对语言的理解能力，可通过书面测试得知。对于管理人员而言，沟通表达能力越强越有优势。因为他们在工作中要大量接触人，拥有良好的沟通表达能力可消除交流障碍，顺利解决问题和分歧。工作业绩则是指历史表现，即以往工作中的表现。因工作职责不同,工作业绩的可考核度也不同，但同样可采用关键业绩指标法，对可量化的业绩指标进行考核。或者可以从工作质量、工作效率两方面进行总体评价.工作质量是指工作任务完成得好或坏,工作效率则是指在一定的时间期限内完成的工作任务的情况。由于管理人员包括的人员众多，各部门工作职责有很大不同，故具体的考核指标由部门自己定。工作态度包括工作积极性、团队合作程度、奉献精神等，反映了管理人员对工作的责任感、主动性和合作性，同时也是影响工作业绩的因素,可由直接上级进行评价。 3、总结

绩效考核在国外已有100多年的历史，其理论和方法都很成熟。本文在运用这些理论 和方法的基础上，选择了知识型员工这一群体，对他们的绩效考核指标体系进行了设计。根据知识型员工的这些特点，本文对他们的绩效考核指标体系进行了设计.首先将这个庞大的群体分为三种类型：技术人员、研发人员和管理人员，对每类人员的工作特点作了分析。然后从工作能力、工作业绩、工作态度三方面着手,以关键业绩指标法确定业绩考核指标，设计了三种不同的绩效考核指标体系。虽然所设计的体系可能存在许多问题，但它们从定量和定性角度对知识型员工的工作进行了全方位的考核，突出了工作的重点和要点,具有一定的参考价值。

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