《管理学基础》视频答疑电子教案
一、课程考试试题题型及分值分配：
本次考试题型包括下列四种，以主观题为主，试卷满分为100分。
（一）名词解释（每小题5分，六个小题，共30分）
（二）判断正误（每小题2分，五个小题，共10分）
（三）简答（每小题10分，三个小题共30分）
（四）案例分析（30分）
二、题型分析及答题技巧讲解
题型分析：
1.名词解释着重考核学生对基本知识点、基本概念的了解程度。
2.判断正误着重考核学生对基本知识、基本理论理解的程度和分辨、判断能力。
3.简答题着重考核学生对基本知识点、基本理论的了解或理解程度，简答题一般不需要展开论述，但应根据要求，将此题的基本要点用自己理解的语言陈述，或在答出要点基
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础上，有自己的语言说明。
4.案例分析题重点考核学生应用所学理论及知识分析实际问题，解决实际问题的能力。该题型要求学生根据所给案例材料，用所学理论进行分析论证，说明自己的观点和认识，理论运用要恰当，逻辑阐述要清楚、观点陈述要明确。
案例分析题答题技巧：
案例分析是试题中非常重要的部分，占分比例高，许多同学经常问如何进行分析。一般来讲案例分为两种，一种是帮助理解理论的；另一类是侧重实际的应用。本课程的案例分析，要看清要求，如有明确要求要结合某个理论的一定要结合，一般要说明这一理论或相应理论的要点；第二，就是要依据案例进行分析，在把握基本理论的基础上要有自己的思考。管理学的案例多结合社会上企业实际的一些问题，要关心企业管理上的一些问题。
案例解析举例
王鸣原在上海某研究院工作，后与几个志同道者创办了一家公司。公司的资金主要来自几个个人股东：王鸣、他在研究院的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞掉，其他几个人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其他几位股东，但都不在公司任职。王鸣任总经理，负责全面工作；小秦负责市场销售；小刘负责技术开发；老黄负责采购配件、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使王鸣感受到了沉重的压力。首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，王鸣感受到了强烈的挑战。其次，老黄由于要等研究院的部分
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福利而未辞掉原来的工作，尽管他工作抓的挺紧，但王鸣仍认为他精力投入不够。第三，有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内市场代理和售后服务工作。回报很高所以王鸣（包括其他几位核心成员）颇为心动，但仍举棋不定。第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的提高，当初创业时的那种激情正在消退。例如，王鸣要求大家每天工作满12小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或根本不听。公司的业绩正在增长，规模在扩大，王鸣感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题，该从何下手，公司的某些核心成员也有类似的感觉。
为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？
答案：王鸣公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会遇到，为步入良性循环，我建议：
1.制订公司战略。分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应和销售情况、替代品和潜在竞争对手情况以进行市场定位和战略定位；正确处理好主业与副业的关系，在不影响专业正常发展的情况下，考虑多种经营；确定公司近期，尤其是长远期反展规划，确定市场策略、产品策略、销售策略，明确组织目标。
2.建立完善的与公司发展规模和市场竞争相一致的组织，以便于扩大经营规模，合理分工，各负其责，明确目标。
3.制订公司的规章制度，以制度管人，令行禁止，解决好公司人员工作态度消极等问
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题，奖勤罚懒。组织纪律作风是一个方面，更重要的是把人们的贡献与分配制度结合起来，形成制度创新。将资金分配与技术、质量、绩效分配合理布局。
4.充分利用民营企业的制度优势，利用股东会议沟通思想，形成共识，同时也要有进有退，必要时进行公司股东改组。
5.切实解决公司员工的实际问题，把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效，公司绩效与个人的工作努力程度、成果和切身利益结合起来。比如，公司有了足够的收入，可以为员工买更好的房，以形成更为有效的激励机制和协同效应，增强公司员工的凝聚力。
三、知识点汇总及疑难点分析：
第一章 管理概念
知识点：
●管理的概念：所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，从而达成既定的组织目标的过程。
●管理的本质－－分配与协调
●管理的自然属性与社会属性
●管理的效率与效果哪个更重要？
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●管理者与作业者的区别：
所从事的主要工作不同；在实现组织目标过程中的职责不同；权利大小不同：工作性质不同－－管理者服务于作业者。
●管理者的分类
按管理者的层次分类：高层管理者，中层管理者，基层管理者
按管理者所处的领域分类：综合管理者，专业管理者
●管理者的角色与技能
亨利·明茨伯格的管理者角色论
基于管理职能的管理者角色论
技术技能，人际技能，概念技能
不同层次管理者的各种技能要求
●管理职能介绍
法约尔的五职能论；管理的七职能论；管理的基本职能
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第二章 管理理论的产生和发展
知识点：
●泰罗的科学管理理论
科学管理是指将管理不再看成是一种经验性和随意性的做法，而是通过标准化和职能化进行的科学活动，由泰罗最先系统地实验并提出来。
科学管理理论内容：
工作定额；标准化；能力与工作相适应；有差别的计件工资制；计划职能与执行职能相分离。
科学管理理论贡献：
泰罗在历史上第一次使管理从经验上升为科学；讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。
科学管理理论不足：
对工人的看法是错误的；科学管理仅重视技术因素及效率的提高，不重视人群社会的因素；“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题；分工过细往往会引起工人们对工作的厌倦之感，进而影响工人的
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身心健康，必然导致工作效率降低。
●法约尔的一般管理
法约尔一般管理理论的内容
人员能力结构论：
法约尔对这六大类的工作作了分析之后发现，对基层工人主要要求其具有技术能力。随着组织层次中职位的提高、人员的技术能力的相对重要性降低，而管理能力的要求逐步加大，并且随着企业规模的增大，管理能力显得更加重要，而技术能力的重要性减少。
管理的十四项原则：
分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从集体利益；报酬合理；集权与分权；等级链与跳板；秩序；公平；人员稳定；首创精神；集体精神。
●韦伯的“理想的行政组织体系”理论
●梅奥的人际关系理论（霍桑试验）
●巴纳德的组织理论
●现代管理理论：管理程序学派；行为科学学派；决策理论学派；系统管理理论学派；
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权变理论学派；管理科学学派；经验主义学派
第三章 决策
知识点：
●决策的概念、特点
●决策的分类
长期决策与短期决策
战略决策、战术决策与业务决策
集体决策与个体决策
初始决策与追踪决策
程序化决策与非程序化决策（说明：组织中的问题涉及例行问题和例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题，例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。）
确定型决策、风险型决策与不确定型决策（说明：确定型决策是指在稳定（可控）条
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件下进行的决策。风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。不确定型决策是是指对那些决策的结果和成功的概率都不能通过具体的数据表现出来的决策方法，包括大中取大、小中取大、最小后悔值法等。）
●决策的标准
决策应遵循“最优标准”还是“满意标准”?在实际工作中往往难以达到达到最优标准。因为人们的认识受许多因素的，如主客观条件、科技水平、情报信息以及环境、时间等。有的最优方案对某一企业是适用的，在另一企业就不一定适用；有的在短期看是最优的，而长期效果不一定很好。因此，绝对的最优标准是不存在的，最优也是相对而言的。决策理论学派的代表西蒙，提出一个现实的标准，即“满意标准”，或“有限合理性标准”。方案只要“足够满意”即可，不必追究“最优”。多数决策是按“满意标准”行事的。当然，这样做并不排除在可能条件下达到最优的可能性。
●决策的影响因素：环境，组织文化，过去的决策，决策者对风险的态度，决策的时间紧迫性。
●有关活动方向和内容的决策方法：经营单位组合矩阵法（波士顿矩阵法），SWOT分析法
●有关活动方案的决策方法：
1.确定型决策法
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●线性规划法
●量本利分析法
2.风险型决策法：期望值法；决策树法
决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。
3.不确定型决策法：常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。
第四章 计划
知识点：
●计划的概念
计划内容都包括“5W1H”，即计划必须清楚地确定和描述下述内容:
–What——做什么？目标与内容。
–Why——为什么做？原因。
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–Who——谁去做？人员。
–Where——何地做？地点。
–When——何时做？时间。
How——怎样做？方式、手段。
●计划的性质
计划工作是为实现组织目标服务的；计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础；计划工作具有普遍性与秩序性；计划工作要追求效率。
●战略的定义
战略是关于组织的系统、全局和长期的发展计划。
●目标管理法
1.目标管理的含义
目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成
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情况作为各部门或个人考核的依据。
2.目标的特性
注意，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况。如果建立了目标再加上反馈，就能进一步改善员工工作表现。所以，目标管理并非只看是否达到了最后的目标，而要考虑过程。
●目标管理的实施过程、优点和缺点
1.滚动计划法的含义及特点
滚动计划方法是一种系统的计划方法，该方法通过对一段时期内各个时期的计划修正是计划更加缜密、有效。
特点：近细远粗；保持各期计划的灵活性
2.滚动计划的基本模型及编制程序
第五章 组织
知识点：
●组织及组织设计的含义
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●组织设计的内容
职务分析与设计；部门划分；层次设计和结构的形成
●管理幅度、管理层次与组织规模的关系
管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比
组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比
管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比
●集权与分权
权力的含义，权力的来源，组织的集权倾向，组织的分权倾向，影响集权与分权程度的主要因素，授权
●直线与参谋
●正式组织与非正式组织
●常见组织形式：直线制组织结构；职能制结构；直线职能制结构；事业部制；矩阵式结构。
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第六章 领导
知识点：
●领导的概念
●领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。
●领导方式的基本类型
专权型领导；民主型领导；放任型领导
●领导方式行为理论
密执安大学的研究；俄亥俄亥州立大学的研究；管理方格理论
●领导方式情景理论
费德勒的权变理论；路径—目标理论；赫赛和布兰查德的情境理论
●领导理论的前沿发展
领导的归因理论；领导者—成员交换理论；领袖魅力的领导理论；交易型领导与改造型领导
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第七章 激励
知识点：
●激励的概念
激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。
●人性假设
●马斯洛的需要层次理论
马斯洛认为人的需求是分层次的，他将这些层次从低到高划分为六个层次：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要、以及追求至善至美的需要。并提出只有下一层需要满足了，才会有上一层需要。
●双因素理论
赫茨伯格认为传统的满意——不满意的观点是不正确的。满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。
●当代若干激励实务
绩效工资；分红；员工持股计划；总奖金；带薪休假；灵活的工作日程；有利于员工
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成长与发展的组织环境氛围
第八章 沟通
知识点：
●沟通定义
沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，其主要目的是激励或影响人的行为。
●组织正式沟通的类型：上行沟通、下行沟通与交叉沟通
●正式沟通与非正式沟通渠道类型
●人际沟通的含义
人际沟通是指组织中的个体成员如何将个体目标和组织目标相联系的过程。
●团队沟通的含义
指组织中以工作团队为基础单位对象进行的信息交流和传递的方式。
●组织间的沟通
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组织间沟通简单地说就是组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。组织间沟通的目的，是通过协调共同的资源投入活动，实现有利于合作各方的共同利益。
●有效沟通的障碍
个人因素：性格、气质、态度、情绪、见解。
人际因素：沟通双方相互不信任。
结构因素：地位差异、信息传递链、团体规模、空间。
技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。
●有效沟通的实现
明了沟通的重要性，正确对待沟通
培养听的艺术
创造一个相互信任、有利于沟通的小环境
缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通和完整性
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建立特别委员会，定期加强上下级沟通
非管理工作组
加强平行沟通，促进横向交流
第九章 控制
知识点：
●控制的定义
控制可以定义为，监视各项活动以保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。
●控制的必要性
环境的变化；管理权力的分散；工作能力的差异
●控制类型
前馈控制；同期控制；反馈控制
●控制方法
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预算；审计与管理审计；其它方法
第十章 创新
知识点：
●创新的含义
熊彼特在其著作（《经济发展概论》）中提出：创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。它包括五种情况：引入一种新产品，引入一种新的生产方法，开
辟一个新的市 场，获得原材料或半成品的一种新的供应来源。熊彼特的创新概念包含的范围很广，如涉及到技术性变化的创新及非技术性变化的组织创新。
●创新与维持的关系
作为管理的基本内容，维持与创新对系统的存在都是非常重要的；
维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员要花大部分精力从事的工作；
创新是不断地向社会提供新的贡献，促进社会进步保证。
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●技术创新的概念
技术创新不仅指商业性地应用自主创新的技术，还可以是创新地应用合法取得的他方开发的新技术或已进入公有领域的技术创造市场优势。企业技术创新的基本途径有三个：模仿、获得和孵化。
●技术创新的内容
材料创新；产品创新；工艺创新；手段创新
●企业制度创新
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