西南财经大学期末考试管理学要点

1.管理者包括哪些角色？ .................................................................................... 1 2.管理者需要掌握哪些技能？ ............................................................................. 2 3.为什么说管理既是科学又是艺术？ .................................................................. 2 4.什么是古典管理理论，包括哪些？ .................................................................. 2 5.行为学派的主要理论是什么？ ......................................................................... 3 6.什么是企业外部环境分析？ ............................................................................. 3 7.如何理解公司的社会责任？社会义务？社会反应？社会响应？ ........................ 5 8.什么是组织文化？如何对管理产生影响？（正面、负面作用）？ ..................... 5 9.组织文化是如何形成的？ ................................................................................ 5 10.什么是风险型、不确定型、确定型决策？ ...................................................... 6 11.组织的战略金子塔是什么？ ........................................................................... 7 12.简述波特的竞争战略规划模式包括哪些？ ...................................................... 7 13.什么事SMART原则？ .................................................................................... 7 14.简述影响组织结构设计的主要因素包括哪些？ ............................................... 8 15.什么是组织设计的原则？............................................................................... 8 16.组织的结构形式包括哪些？ ........................................................................... 9 17.当组织出现空缺职位的时候，采用外部招聘的优缺点是什么？....................... 9 18.什么是权利？ .............................................................................................. 10 19.行为学派的领导理论包括哪些？ .................................................................. 10 20.权变学派的领导理论包括哪些？ .................................................................. 10 21.什么是变革型（魅力型）和交易型领导？ .................................................... 11 22.什么是XY理论、期望理论、公平理论、双因素理论？ ................................. 11 23.在企业当中哪些因素属于激励因素？哪些属于保健因素？............................ 12 24.需求层次理论。........................................................................................... 13 25.控制的过程包括哪些？有效的控制系统具有哪些特征？ ............................... 13

1.管理者包括哪些角色？

明茨伯格划分的管理者的角色 人际关系

形象首脑：履行法律或社会性的象征性义务，如支持签署合同、公司联欢会等 领导者：与下属建立关系，同他们沟通，激励和培训他们

联络者：在工作单位之外，同能提供帮助和信息的人们建立起网络，保持接触 信息传递

1 / 13

检察者：收集那些有关可能影响组织的问题的内部和外部信息 传播者：将来自内部或外部的信息在组织内部传播 发言人：将有关组织的信息向外界传播 决策制定

企业家角色：作为变革和创新的发起者、设计者和鼓励者而行动 危机处理者：当组织面临重大的、未预见到的困难时采取纠正行动 资源分配者：分配各种资源，包括时间、资金、装备和人力资源 谈判者：在涉及管理者职责范围的重大谈判中代表组织

2.管理者需要掌握哪些技能？

  

技术技能（Technical Skills）:即与特定专业领域有关的知识和能力 人事技能(Human Skills):即处理与他人包括个人和团体关系的能力。

概念化技能(Conceptual Skills):明确问题的本质和问题的根源，确定问题的关键变量，理解变量与问题之间的关系，从而使问题清晰化。概念化技能是对问题进行思考和推理的能力。

3.为什么说管理既是科学又是艺术？

 

科学性体现在管理学总结的一般规律和原理 艺术性体现在需要根据情况做出判断

管理的科学性与艺术性并不互相排斥而是相互补充。不注重管理的科学性而只强调管理工作的艺术性，这种艺术性将会更多地表现为随意性；不重视管理工作的艺术性，管理科学将会是僵硬的教条

4.什么是古典管理理论，包括哪些？

西方公认的古典管理理论包括三部分：由美国泰罗等人创立的科学管理理论、由法国人法约尔创立的古典组织理论、由德国人韦伯创立的行政组织理论。

科学管理理论：主要研究企业最基层的工作，探讨大幅度提高工人生产率的原则和方法。指导思想是劳资合作，鼓吹雇员同雇主利益的一致性。科学管理的工作内容：1.工作方法和工作条件的标准化。2.工作时间的标准化。3.挑选和培训工人。4.实行“差别计件工资制”。5.明确划分计划工作与执行工作。6.实行“计划室和职能工长制”，即“职能制管理”。7.实行“例外原则”的管理。

古典组织理论：首先论述了管理的五个职能，计划、组织、指挥、协调和控制。分别说明他

2 / 13

们的含义、工作内容、工作要求等。提出了“管理幅度”原理、组织结构设计、职能机构和参谋人员的设置，并且批判了泰罗鼓吹的“职能制管理”。其次提出了14条“管理的一般原则：劳动分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团结精神。还包括管理教育问题，强调教育的必要性。

行政组织理论：核心是理想的行政组织形式。只有理性化、法律化的权力才能成为管理的行政组织形式的基础。它在准确性、稳定性、严格的纪律性和可靠性等方面，优于其他组织形式。

古典理论的特征：

对工人的看法：1.私有财产神圣不可侵犯。2.人都是“经济人”。3.鼓吹劳资双方的利益在根本上一致。4.人的天性是好逸恶劳、逃避工作，因此管理者必须对雇员施加压迫、威胁、严加监督，辅以金钱刺激。

对组织的看法：1.只研究内部管理问题，未曾考虑组织的外部环境及其对管理的影响。2.鼓吹科学，崇尚理性。3.把组织看成一部机器，组织的各类人员则是零部件。

5.行为学派的主要理论是什么？

基本观点：1.人是“社会人”，非单纯的“经济人”。2.企业中存在的正式组织，即行政划分的部门、单位，又存在“非正式组织”，即由共同兴趣、感情等因素自然形成的的无形群体。3.新型的领导能力在于管理要以人为中心。 后期发展集中在下列四个领域：

1. 有关人的需求、动机和激励问题。代表理论有马斯洛的“需求层次论”等。 2. 同管理有关的“人性”问题。 3. 企业的领导方式问题。

4. 企业中的“非正式组织”及人际关系问题。

6.什么是企业外部环境分析？

最先提出组织的外部环境问题并强调其重要性的是西方的系统学派。这个学派按照系统论的观点，将一切社会组织都看作开放系统，即它们总是存在于比它们更大的系统，即外部环境中，而且同外部环境进行着物质、能量和信息的交换。没有这样的交换，组织将无法生存和发展。

对组织来说，外部环境是它不可能控制的，恰恰相反，它必须适应外部环境的要求来开展活动和进行管理，才能保障自身的生存和发展。

3 / 13

外部环境可能给组织的发展带来机遇 外部环境为组织带来规范或约束

外部环境可能给组织发展带来挑战或威胁

组织的管理形式和方法必须适应外部环境的要求

需要特别说明的是：一方面，组织必须适应环境；另一方面，组织也可在一定情况下影响外部环境。所以组织与外部环境之间是一种“双向的互动关系”，要求管理者既适应环境的要求，又对外部环境施加积极的、建设性的影响。 组织外部环境的不确定性

不确定性(uncertainty)，是指外部环境未来的发展变化及其对组织的影响不可能准确地加以预测和评估。

不确定性意味着风险，各类组织面临的外部环境，其不确定性的程度是不同的。不确定性的程度取决于两个主要因素：复杂性和动态性。 外部环境的复杂性(complexity)，是指该环境所含因素的多少和它们的相似程度。如所含因素不很多，比较相似，就称为同质环境；反之，如因素很多，又各不相似，则称为异质环境。

外部环境的动态性(dynamism)，是指环境所含因素发展变化的速度及其可预测性。如变化速度不快，较易预测，就称为稳定环境；反之，如变化迅速，难于预测，就称为不稳定环境。

4 / 13

7.如何理解公司的社会责任？社会义务？社会反应？社会响应？

对于组织的社会责任，又称公司或企业的社会责任，从20世纪60年代提出后，引起人们高度的重视，目前有多种不同的理解，大体可归纳为下列三种： 

社会义务。社会创造了企业，让它去追求特定的目的——为社会提供商品和服务，企业所承担的唯一的社会责任就是在社会颁布的法令范围之内从事经营，追求利润，即“守法谋利”。除此之外，再要求企业承担其他责任，那就是错误而有害的。 

社会反应。理解社会责任要超出“守法”的要求，“守法”是必须的，但还不够。 企业最低限度必须对自己的活动所造成的生态的、环境的和社会的代价负责，而最大限度则是必须对解决社会问题做出反应和贡献。 

这种观点的本质是企业是被动地做出反应。

社会响应。对社会负责的行动是主动和预防性的，而不是被动地反应。

响应社会的行为包括：对社会问题表明立场，自愿对任何群体的要求负责采取行动，预见社会未来的需要，设法加以满足，在有关社会期望的立法方面同沟通等等。

8.什么是组织文化？如何对管理产生影响？（正面、负面作用）？

综合各种观点，我们认为，组织文化是组织在长期管理活动中形成的共同的管理理念、思维方式和行为规范的总和。它具体包括以下内容：     

正面作用：导向作用、激励作用、协调作用、自我约束作用。

负面作用：组织文化惯性、扼杀个性和思想观念多元化、排斥外来文化。 世界观：是组织成员共同的对事物和行为的最一般的看法。

价值观：是组织成员共同的对事物和行为是否有意义以及意义大小的一般看法。道德观：是组织成员共同的对事物和行为好坏善恶的基本判断，对组织和个人的行为有直接影响。 思维方式：是组织成员共同的对事物和行为的直观反映和思考方式。行为规范：是指导组织成员在一定情况下应该如何行动的内在心理的规则。

9.组织文化是如何形成的？

影响组织文化形成的因素： 社会文化背景

5 / 13

高层管理者个人的世界观、价值观、道德观-Herb 行业特征

组织的社会经济背景 组织历史的经验教训

10.什么是风险型、不确定型、确定型决策？

确定性决策是指与行动方案有关的全部未来事件在进行决策之前是确定性的、非随机性的决策。

确定型决策具备以下条件：

1、 存在决策者希望达到的一个明确的目标 2、 只存在一种确定的自然状态

3、 虽然有两个以上的多种方案，但满意方案在客观上是存在的

风险型决策是指与行动方案有关的全部未来事件在进行决策之前是不确定性的、随机性的但是知道未来事件的概率分布的决策。 风险型决策的特征： 1、 存在一个明确的目标 2、 存在两个以上的备选方案

3、 存在着不以决策者主观意志为转移的不同的自然状态 4、 各备选方案在不同自然状态下的损益值可以计算出来 5、 决策者可以推断出各自然状态出现的概率。

不确定性决策。完全不确定性决策是指与行动方案有关的全部未来事件在进行决策之前是不确定性的、随机性的并且不知道未来事件的概率分布的决策。只能依靠经验进行决策。 不确定型决策的特征： 1、 存在一个明确的目标 2、 存在两个以上的备选方案

3、 存在着不以决策者主观意志为转移的不同的自然状态 4、 各备选方案在不同自然状态下的损益值可以计算出来 5、 决策者不能根据资料测算出各自然状态出现的概率。

6 / 13

11.组织的战略金子塔是什么？

12.简述波特的竞争战略规划模式包括哪些？

成本领先、差异性和集中性。成本领先战略必须有一个高效率的生产或运作系统货构架作为后盾，才可以用低于竞争对手成本的产品在市场上进行竞争。差异性战略则有所不同，低成本的运作是次要的，规划的首要目标是产品的独特性。因此，有创意的设计和品质管理是不可或缺的，集中性战略是寻找一个较为狭窄的顾客类别，以满足这一独特类别为目标，所以掌握顾客需求和有能力去满足顾客需求是战略的必备条件。

13.什么事SMART原则？

目标必须是具体明确的（Specific） 目标必须是可以衡量的（Measurable）

目标必须是可以达到的,有可操作性（Attainable） 目标必须和其他目标具有相关性现实（Relevant）； 目标必须是现实的(REALISTIC)

目标必须具有明确的截止期限（Time-based）；

7 / 13

14.简述影响组织结构设计的主要因素包括哪些？

组织性质和使命。目标的变化导致组织结构发生变化。

组织的生命周期。创业。起初，组织是小规模的、非官僚制的和个人表现(one-person show)的。高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产或服务。 集体化。这是组织的青年期。组织的成长迅速，雇员受到激励并服从组织的使命，但结构仍然是非规范的。职能制结构（U型组织）即可满足要求。这时，决策可以集中在一个高层管理人员手中，组织的复杂化和形式化程度很低。规范化。组织进入中年期并出现官僚制特征。组织增加了集团人员、规范化程序和建立清晰的层级制和劳动分工。创新可能通过建立的研究和开发部门来实现。主要目标是内部稳定性和扩大市场。高层管理者必须实行委派，但也实施规范的控制程序。精细。成熟的组织是巨大的和官僚化的，并拥有广泛的控制系统、规章和程序。组织管理者试图在官僚制中发展团队导向制以阻止进一步官僚化。高层管理者也忙于建立一个完全的组织。组织的形象和名誉是重要的。创新通过使研究与开发部门机构化来实现。管理层可能批评官僚制和提高其效率。

组织的战略。组织结构设计属于战略目标的执行，是帮助管理当局实现其目标的手段。如果管理当局对组织的战略做了重大修改，那么就需要修改组织结构以适应和支持这一战略调整。 对战略—结构关系的第一个重要研究是艾尔弗雷德·钱德勒对美国100家大公司进行的考察。在追踪了这些组织长达50年的发展历程，并广泛收集了如杜邦、通用汽车、新泽西标准石油及西尔斯等公司的历史案例资料后，钱德勒得出结论：组织战略变化先行于并导致了组织结构的变化。

组织所处的环境。环境是指组织之外的一切因素，一般来说，人们往往认为，环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。环境给企业带来不稳定性，企业需要对此作出部署以减低其承受的风险。 组织规模。

组织的生产技术特点。完成一个工作所必须的专门技能，知识，工具，以及能力。这包括生产和交付一种产品和服务

15.什么是组织设计的原则？

劳工分工。劳动分工是指将组织的工作划分为若干种类，每种类工作又划分为若干步骤，个人指单独完成每种类工作的一个步骤。

统一指挥。一般说来，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，反对多头指挥。 职权与职责。职权(Authority)：是指管理职位所固有的发布和希望命令得到执行的一种权力(Power)。职权与组织内的一定职位相关，而与担任职位管理者的个人特性无关，即与任职者没有直接的关系。它分为直线职权和参谋职权。职责(Responsibility)：管理者所承担的一种责任。它分为执行职责和最终职责。管理者可以下授执行职责，但最终的职责永远不能下授。职权与职责是对等的，一个人得到某种“权力”，他也就必须承担一种对应的“责任”。

8 / 13

管理幅度。管理幅度(Span of management)：又称控制幅度，是指一名管理者可能直接管理或领导的下属人数。在组织规模一定的情况下，管理层次与管理幅度成反比例关系，即扩大管理幅度可以减少管理层次；反之，缩小管理幅度则需要增加管理层次。 部门化。

• 职能部门化：是按履行的职能组合工作活动。 • 产品部门化：是按经营的产品组合工作活动。

• 顾客部门化：是力求争取顾客的特定类型来组合工作人员。 • 地区部门化：是按地理区域来组合工作活动。 • 过程部门化：是按制造或服务流程来组合工作活动。 • 混合

16.组织的结构形式包括哪些？

机械型组织。严格的层级关系、固定的职责、高度的正规化、正式的沟通渠道、集权的决策。 有机型组织。纵向和横向的合作、不断调整的职责、低度的正规化：依靠职业训练、非正式的沟通渠道、分权的决策

17.当组织出现空缺职位的时候，采用外部招聘的优缺点是什么？

 

外部招聘的优点：能够接受外部新的思想。节省培训费用外部招聘能够给内部造成竞争压力

外部招聘的缺点：招聘的费用偏高。外聘人员缺乏对企业的忠诚。进入角色的时间较长。对一种文化的适应需要很长一段时间。对内部人员的时期造成影响。

9 / 13

18.什么是权利？

与职位相关的权利：

  

与个人相关的权利：

 

对于领导者来说，职位权利和个力都是不可缺少的，但后者在领导影响力方面更是长期与持久的因素，对领导行为效果能产生重大影响。

专长权（专家权）——来自丰富的知识以及管理技能（技术、人际关系、概念技能）

模范权（个人影响权）——来自良好的品德特征和模范行动。

以上两种权力属于个利（又称非权力性影响力）

法定权——来自领导者的职位、头衔、资历以及传统因素的影响 惩罚权（强制权）——来自下属对可能受到惩处的畏惧感 奖励权——来自领导者对下属物质、精神上的奖励和诱惑

以上三种组成管理者的职位权力（或者成全理性的影响力）。

19.行为学派的领导理论包括哪些？

20.权变学派的领导理论包括哪些？

1 费德勒模型

这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。提出：有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性

度量工具(LPC) 的合理性存在问题（并不清楚要度量什么）。 任务导向领导力和关系导向领导力并不必然相互排斥

领导风格固定不变，为了提高管理效果，可以采取的措施是：

10 / 13

替换领导适应情景 改变情景适应领导

2 情景领导理论（赫塞-布兰查得，Paul Hersey和Kenneth Blanchard ） 3 连续流理论。

由坦南鲍姆（Tannenbaurn）和施米特（Schmidt）共同提出，他们认为，民主和是一个连续统一体理论两个极点，领导者可以根据具体情况，选择相应的领导行为。 4 目标途径理论

豪斯认为领导者的作为在于帮助员工实现组织的目标。具体来说，这包括：

唤起员工对成果的需要和期望；

对完成工作目标的员工增加报酬，兑现承诺； 通过教育、培训、指导，提高员工实现目标的能力； 帮助员工寻找达成目标的路径； 排除员工前进路径上的障碍； 增加员工获得个人满足感的机会，

21.什么是变革型（魅力型）和交易型领导？

豪斯(Robert House)于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。

困难时期或危险情境，如组织遇到突变时需要魅力型的领导

22.什么是XY理论、期望理论、公平理论、双因素理论？

“X”理论：管理者必须对雇员施加压迫、威胁、严加监督，辅以金钱刺激。人往往缺乏进取心，没有抱负，怕负责任，宁愿被人领导；人以自我为中心，对组织的需要漠不关心，而认为自身的安全需要高于一切。

“Y”理论：人并非天生厌恶工作，只要工作环境良好，人们工作起来就会像游戏和休息一样自然；人能主动承担责任，在为实现目标而工作时能实行自我管理和自我控制；人具有的

11 / 13

丰富的想象力和创作力一般只得到了部分发挥，如果把奖励与实现组织目标联系起来，就能充分发挥人的智力潜能。应让员工从过于严厉的控制和监督中解脱出来，给与其一定的权力，让其承担一定责任，采取参与制，鼓励员工为实现组织目标而进行创造性劳动，满足员工自我实现的需求。

双因素理论：1.提出满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有满意。

2.能使员工感到满意的因素，如工作进展、工作成就、领导赏识、提升、个人

前途等，可称为激励因素

期望理论：

19年由弗鲁姆（伏隆Vroom）在工作与激励一书中提出。其理论模型为： 激励力=效价×期望值

激励力是指调动人员的积极性\\激发其内在潜力的强度，即表明人们为达到预定的目标而努力的程度。

效价是指目标对于满足个人需要的价值，即个人对目标实现结果偏爱的程度，其取值范围在+1 ~ -1之间，只有正值对人才有意义。

期望值是指采用个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。 即概率的大小，其取值在0 ~ 1之间。 期望理论的现实意义

该理论启发人们在管理工作中，应正确处理的三种关系：   

努力一绩效关系：个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。

绩效一奖励关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。 奖励一个人目标关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。

公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。

他们对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作出判断。在一个人投入(如努力、经验、受教育水平和能力)的基础上，对产出(如工资水平、加薪、认可和其他组织资源)进行比较。

23.在企业当中哪些因素属于激励因素？哪些属于保健因素？

 

12 / 13

保健因素——工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的改善，只能消除职工的不满，不能使其满意。

激励因素—— 指工作的挑战性、成就感、上下级的信任、业务的发展和职务上的晋升等，这些因素的满足会使职工满意

24.需求层次理论。

25.控制的过程包括哪些？有效的控制系统具有哪些特征？

控制的过程：

  

特征：准确性、适时性、经济性、灵活性、通俗性、标准合理性、战略高度、强调例外、多重标准、纠正行动

测量实际工作情况，明了进度

将工作进度报告与既定标准相比，作差异分析

针对错误的根源，设计更正活动，然后推行及加强控制

13 / 13