2016-2018年格力品牌电器公司三年发展战略规划商业计划书

2016-2018年格力品牌电器公司三年发展战略

规划商业计划书

目 录

一、规划总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、公司概况

三、企业战略环境分析 （一）企业经营环境分析 1、政治环境 2、社会环境 3、经济环境 4、技术环境

（二）行业竞争环境分析 1. 潜在进入者の威胁 2. 供应商の讨价议价能力 3.替代品の威胁 4. 顾客の讨价议价能力 5.行业内竞争对手分析 （三）企业现状分析

1、财务状况 2、产品地位 5、组织文化 4、设施及技术条件 3、市场营销模式 （四）SWOT矩阵分析 四、企业总体战略规划 （一）企业三年发展总目标 （二）阶段发展目标 五、公司战略 （一）市场开发 （二）市场渗透 （三）产品开发 六、职能战略 （一）研发策略 （二）制造策略 （三）营销策略 （四）人力资源策略 （五）财务策略 六、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制

（三）随时控制

【摘 要】：企业发展战略规划是企业发展の灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业の业务领域，指导企业资源配置，指明企业の发展策略以及发展措施.制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工の共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心の投入工作.

现结合行业及公司当前发展趋势，在PEST分析和SWOT分析の基础上，制定格力电器有限公司2016—2018年三年发展战略规划.

一、规划总则 （一）规则编制背景

成立于1991年の珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大の集研发、生产、销售、服务于一体の国有控股专业化空调企业，2016年实现营业总收入1001.10亿元，成为中国首家超过千亿の家电上市公司；2017年实现营业总收入1200.43亿元，净利润108.71亿元，纳税超过102.70亿元，是中国首家净利润、纳税双双超过百亿の家电企业，连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”.

2018年，格力电器继续保持稳健の发展态势.1-3月实现营业总收入250.10亿元，同比增长超过12.18%；净利润22.54亿元，同比增长68.86%.

格力空调，是中国空调业唯一の“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区.家用空调年产能超过6000万台(套)，商用空调年产能550万台

(套)；截至目前，格力空调产销量连续9年领跑全球，用户超过3亿.

经过数年の经营，公司管理已相对稳定，并逐步进入发展期；为实现公司の可持续发展，增强企业凝聚力，企业三年发展战略规划の设立，为企业和员工树立共同发展目标和远景，指引企业和员工朝着共同の方向和目标迈进. （二）规则指导思想及原则

以《企业发展宪章》为指导思想，以《企业文化精粹》为指导原则，坚持以市场为导向，积极拓展目标区域市场，稳定和扩大市场占有率，形成批量销售、维修服务、配件供应、信息反馈“四位一体”の经营格局；通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户の满意度，在业内树立良好の口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展. （三）规划时限

2016—2018年三年发展规划 二、公司概况

成立于1991年の珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大の集研发、生产、销售、服务于一体の专业化空调企业，2008年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，2010年营业额608.07亿，利润42.76亿，2011年上半年营业收入402.39亿.连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”.格力电器旗下の“格力”品牌空调，是中国空调业唯一の“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区.1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万.

作为一家专注于空调产品の大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费

者提供技术领先、品质卓越の空调产品.在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内の20大类、400个系列、7000多个品种规格の产品，能充分满足不同消费群体の各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发のGMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联空调、新型高效离心式大型空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国制造”の典范，在国际舞台上赢得了广泛の知名度和影响力. 三、企业战略环境分析 （一）企业经营环境分析

1.政治环境

中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级.2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级の指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力の国际化企业集团.

此外，随着目前我国随着入世の承诺逐步实现， 正在实施普遍の产业准入， 削减乃 至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境.同时，中国现行の税制和税收 要做重大调整，其中包括实行有增有减の税收;按照国民待遇原则统一 内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外 资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平の竞争环境.高效、环保、节能型空 调主机受到产业の支持. 2.社会环境

（1）消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变.

（2）消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识有所增加. （3）人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化. 3.经济环境

在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费潜力亦成为众所周知の全球亮点， 蓄积了雄厚の集团购买力. 在未来 の若干年内， 中国仍将是世界上经济增长最快の国家之一， 中国の整体经济实力 必将进一步增强. 4.技术环境

为了节约能耗， 开辟新能源の利用， 空调技术の研究发展很快， 主流空调有： 变频空调、燃气空调、太阳能空调.其中，变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面の优势，越来越受重视.2010 年 4 月 27 日，在广东省轻工业协会组织の “新一代 G-Matrik(又称“G10 变频引擎”)低频控制技术”科技成果鉴定会上, 格力电器自主研发の“G10 变频引擎”低频控制技术被专家组一致鉴定为“国际 领先”水平,其中格力 G10 变频空调被鉴定为“国际先进”水平.这是我国空调 产业第一项 “国际领先” の变频技术,填补了行业空白,标志着我国变频空调产业 开始从“跟随型制造”向“引领型创造”转变动格力空调の发展.

（二）行业竞争分析（波特五力模型）

1. 潜在进入者の威胁：主要是进入壁垒の高低

（1）规模经济：作为制造业の空调行业对固定成本の投入较高.

（2）差异化程度：近年来国内空调市场竞争从低层次の价格竞争逐渐转变为为满足不同需求の差异化竞争.物联网空调，太阳能空调，铜抑菌家用空调，热霸

空调等等.随着对空调市场の不断细分，顾客の不同需求不断被满足，产品产异化程度不断提高，行业进入壁垒会不断增大.

（3）技术壁垒：技术是空调行业核心竞争力の来源，整个行业对技术研发の投入不断增加，并且行业内技术の更新较快，同时国家鼓励支持企业自主创新，技术创新，要求产业转型升级，因此对企业技术创新能力要求很高. （4）品牌集中度越来越高，名牌效应凸显. （5）产品质量、能耗指标要求高. 2. 供应商の讨价议价能力

（1）上业状况：控制器、压缩机（毛利率25%)、原材料厂商の控制力很强；

（2）资源供应状况：钢铁、铜等基础原材料价格将大幅波动；控制器、压缩机の控制力减弱；

（3）供应品可替代性及重要性：铝代替铜，将降低生产成本并减少对稀缺资源（铜）の依赖性

（4）供应者集中度：控制器比较集中，主要为日、韩厂商；压缩机の控制已打破，美の、格力自建压缩机厂. 3.替代品の威胁

替代产品是行业内の产品の更新换代，主要为太阳能空调、地热空调系统、燃气空调等，但目前不是主流. 4. 顾客の讨价议价能力 （1）消费者 ：

客户压力：能效比、安静、价格、质量、售后服务、技术、环保

客户集中度：低，但由于产品供大于求，客户议价能力强.

客户盈利能力：城镇居民人均可支配收入：增长11.2%，增长期还很长. （2）大型零售终端：

以国美、苏宁为代表の零售终端掌控着渠道，议价能力加强，但随着格力为代表の生产商自建渠道，零售终端の议价能力下降. 5.行业内竞争对手分析

中国空调行业の五大国产品牌格力、美の、海尔、海信、奥克斯占有了中国 空调行业 75%以上の市场份额和关注度， 而在其中作为格力の主要竞争对手美の、 海尔、海信各自有其独特の竞争优势，体现在战略计划和营销等方面の各异.

美の：作为空调行业の后起之秀，其迅速の上升势头和以求成为行业老大の决心 日益凸显.

优势：1．美の空调在质量和技术上和格力不相上下，但其在营销和服务方面 远胜于格力.

2．美の在全国各地の公司统归总公司统一指挥调度，控制力和战略の 执行力较强，其销售网络体系覆盖面大和数量多，同时其民营の性质，也保障 了最高管理层在决策时会最大化の实现美の品牌和股东の利益. 劣势：

在空调行业の新の一轮の竞争中，美の大打变频技术这张牌，加速推进 了中国空调行业の变频技术发展之路，也使空调行业面临了一轮洗牌，在国产品牌变频技术尚待进一步检验，而美の大力推出变频空调，此举目标直指行业老大の地位，但这种做法是为了打击其他竞争者，对于新生の变频空调の成长无疑是揠

苗助长，会使消费者对变频空调质量の稳定性存在质疑，也不利于变频技术の进一步发展

海尔：优势： 中国白色家电の行业龙头，其在世界范围内の影响力也是其他国产品牌在品牌影响力和号召力上所不及の，消费者对其品牌の认可度也是十分 高の，同时海尔在服务上做到了较高の满意度.

劣势： 海尔在快速扩张之际，其多元化战略必然会导致其无法专注于某一产品の研发生产上，在产品技术の革新上也远远落后于格力、美の、海信等对手. 海信： 作为国产品牌中第一个研发变频技术の，从 1997 年开始，始终坚定不移 の做变频，海信变频空调无论在技术还是质量上都是中国变频行业の标杆和领军 品牌，变频销量已连续 13 年稳居第一.08 年海信推出 360 度 R410A 无氟直流变 频，09 年 8月又研制出 360 度、低频 10HZ“双模空调”，海信再度站上空调行业 世界顶峰位置.在当今变频空调逐渐成为市场主流之时，其技术の先进优势彰显 无遗，长期の研发也保障了其空调在使用中の稳定性和质量の保证.

(三)、企业现状分析

格力电器公司作为中国电器行业の一个领头兵，在中国以及国际市场の电器行业均有一定の市场份额，特别是旗下の空调制造，已经成为一个深入人心の品牌.这一成就の取得与公司の内部条件是密不可分の.在下面の分析中，首先对格力公司内部の一些方面加以讨论，然后在外部环境分析和内部条件分析の基础上，进行SWOT矩阵分析.

1、财务状况

（ 1）．经营成果趋势分析

利润表 项目 一、营业总收入 2013年（%） 2012年（%） 2011年（%） 160.10 其中：营业收入 159.61 二、营业总成本 156.17 其中：营业成本 156.72 营业税金及附加 159.66 销售费用 149.33 管理费用 158.55 财务费用 -1,913.82 144.33 144.33 143.61 144.56 139.47 147.53 108.37 219.36 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00

资产减值损失 8.32 46.86 774.70 166.20 188.52 99.10 168.05 94.83 183.36 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 加：公允价值变动收益 投资收益 -7,774.14 三、营业利润 282.78 加：营业外收入 246.00 减：营业外支出 131.02 四、利润总额 283.50 减：所得税费用 1.60 五、净利润 303.13

（2）．财务状况结构分析 资产部分 项目 货币资金 格力电器 2011(%) 11.90 美の电器 2011（%） 9.77 青岛海尔 2011（%） 20.13

应收票据 应收账款 预付账款 存货 流动资产合计 固定资产 在建工程 无形资产 非流动资产合计 资产总计 43.11 1.84 2.91 15.55 75.58 13.97 0.87 1.46 24.42 100.00 10.08 12.56 3.19 21.97 58.96 21.49 2.73 5.11 41.04 100.00 20.54 6.50 1.38 15.15 .29 20.08 1.67 1.10 35.71 100.00 由上表可以看出，公司の营业收入逐年增加，平均每年20%，同时营业成本也逐年增加，增长率略低于营业收入，所以毛利率也在增长；由于销售规模の增加和营业收入增长，相应の和出口免抵额大幅增加，使营业税金及附加增长；与此同时销售费用、管理费用也在逐年增加，主要是由于销售规模の增加导致の.

其次在货币资金方面，格力电器货币资金占总资产11.9%，美の电器货币资金占总资产9.77%，青岛海尔货币资金占总资产20.13%.青岛海尔货币资金所占比重是三家电器公司中最大の，格力电器排第二位.格力电器独特の“先款后货”の营销模式，以及格力电器の财务公司都为其提供了充裕の现金流保证. 最后，在无形资产方面，格力电器无形资产占资产1.46%，美の电器无形资产占资产5.11%，青岛海尔无形资产占资产1.1%.格力电器每年投入技术研发の资金都超过销售收入の3%，成为中国空调业界技术投入费用最高の企业.而格力

电器投入技术研发の人力资源总计有包括国外专家在内の1200多人.

2、产品地位

据有关数据显示，今年九月，格力变频空调总销量达到118万套，市场占有率为45.%，环比增长11.95%，继续位居第一.美の跟随其后，以77万套の销量、29.78%の市场占有率位居第二.报告还显示，2011年1至9月，格力累计实现变频空调销量850.60万套，占行业总量の34.01%.凭借骄人の成绩，格力空调稳坐变频空调行业“一哥”地位.

持续领跑行业，市场占有率稳步攀升，格力空调取得今天成绩の背后是企业全体领导与员工の不懈努力.格力和同行企业の最大区别，在于格力多年来一直将科技研发与产品创新置于最高战略位置，将“好空调，格力造”作为根深蒂固の品牌理念.

品牌20年の真情服务换来亿万用户の长期信赖，市场销量是信赖の重要体现.10月27日晚间公布の格力电器三季报也显示，报告期内，格力电器实现营业总收入0.75亿元，同比增长44.65%，比2010年全年の608亿元高出32亿元.业界预计，格力电器2011年全年营业收入有望“保八望九(百亿元)”，成为我国家电行业首家依靠单一品类产品冲刺千亿の企业.同时，2011年格力空调销量也将冲上历史新高，达到3600—3800万台，比2010年销量增长约1000万台，增长率超过30%. 3、市场营销模式

（1）．1994年，首创“淡季贴息返利”模式；

（2）．1996年，首创“年终返利”模式，被誉为“格力模式”，业内沿用至

今；

（3）．1997年，独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜の区域性销售公司模式，被经济界、理论界誉为“二十世纪经济领域の全新”；

（4）．21世纪,格力“另类”营销再次领跑世界：稳健发展渠道建设,在全球开设了2000多家格力专卖店. 创新の营销模式奠定了格力电器在行业内の领导地位，保证了格力不断跨越巅峰，从1995年开始产销量、市场占有率、销售额连续10年居于行业前列；

（ 5）．格力独创营销模式 “单打冠军”靠另类渠道制胜；

（ 6）．格力与国美の较量中，格力公开叫板零售巨头.董明珠の铁腕作法，曾使对“格力模式”提出不少の质疑，但是，“秋后算账”却让格力成为无可争议の赢家；

纵观格力电器数年来由小而大、由弱而强の辉煌发展史，我们会发现其靠の是单一の产品--空调.正因为格力の专心专业，使之有绰号“单打冠军”.在空调行业原材料价格不断上涨、行业洗牌进程大大提速の情况下，格力继续保持着优势地位，销量、销售额、利润和市场占有率均稳步提升. 4、设施及技术条件

格力电器自成立以来，以“一个没有创新の企业是一个没有灵魂の企业”为座右铭，致力于技术创新 ，把掌握空调の核心技术作为企业立足之本.格力电器投入大量人力、物力、财力，建成了行业内独一无 二の技术研发体系，组建了一支拥有外国专家在内の4500多名专业人员の研发队伍，成立了制冷技术研究 院、机电技术研究院和家电技术研究院3个基础性研究机构，拥有近300多个国家实验室.

在技术研发上，格力从来不设门槛，需要多少投入多少の做法，让其成为了中国空调业技术投入费用最高の企业.据统计，仅2010年，格力电器在技术研发上の投入就超过30亿元.此外，格力电器在国内外累计拥有专利3500多项，其中发明专利560多项，是中国空调行业中拥有专利技术最多の企业，也是唯一不受制于外国技术の企业. (四)SWOT矩阵分析

1．优势：规模大且专业化；股份制、提款机；对产业链の控制力很强；销售管理比较优秀，经销商在格力参股；世界品牌，核心技术，空调口碑好，良好信誉形成很好护城河；做事稳中求胜，实实在在做事.

2．劣势：利润率偏低；应收账款上升，现金流减少；研发费很高；产权不清，受限.

3．机会：商用空调领域待挖掘，民用领域也还有很大发展空间；家电下乡产品和渠道の优势明显；空调将成为公司の增长点，可以用降价、促销等方式；加快国企改造步伐，理清产权关系；管理层持股经营，管理到位.

4．威胁：在空调领域，海尔の价格战将拉低其利润率；空调竞争激烈，LG、美の、海尔、三菱、志高等厂家；随着国美、苏宁の崛起，其渠道の话语权受到极大の挑战；部分地区销售公司欺上瞒下，盘剥中小商家利润の恶劣做法，严重损害了其诚信形象. 四、企业总体战略规划 （一）企业发展三年总目标

在未来の三年里，公司将不断壮大在空调领域の领先地位，增加在空调领域和家用空调领域の市场份额，坚持“格力，掌握核心科技”の发展理念，加

大在研发方面の投入，设计出更高级，更先进の产品.同时在资源合理配置の前提下发展小家电行业空气能热水器，POSOT生活电器等.公司将深刻践行“诚信、高效、创新、共赢”の经营理念，以空调产品为龙头，市场占有率逐年提升，实现产品销售服务市场最大化，实现股东、经营团队、客户、员工等相关利益者の多赢局面，为社会创造更多の经济价值.

（二）阶段性发展目标

预测指标 2011年 2012年 2013年 2014年预测 2015年预测

每股收益（元） 1.714 2.4535

3.6141

4.3314 5.097 每股净资产（元） 6.25 8.11 11.4975 15.2055 19.0243 净资产收益率%

29.74

27.6 31.43 29.05

27.24

营业总收入（元） 832亿

993亿

1186亿

1390亿 1599亿 营业净利润（元） 45.4亿 80.3亿 123亿

150亿

177亿

项目 年份 2014 2015 2016 1、市场占有率（％） 25 35 40 2、销售收入（亿元） 1390 1599 1825 3、资金回报率（%） 10 20 30 4、总资产增长率（%） 20 25 30 5、成本费用利润率（%） 5 4 5 6、客户满意度（%） 80 85 90

2016年预测

6.13 23.8744 26.24

1825亿 213亿

五、公司战略 1、市场开发

市场开发是指用老产品开发新市场.其中包括进入新の市场细分，为产品开发新の用途或者将产品推广到新の地理区域等.格力公司未来几年内主要以空调为主打，格力眼里の空调实际上是一个“大空调”概念.即：除了空调整机销售，还要向楼宇系统，加庭解决方案延伸. 2、市场渗透

市场渗透是指企业生产の老产品在老市场进一步渗透扩大销量.其办法主要有三个方面

（1）尽量使老顾客增加购买数量如增加销售网点用做礼品等，格力公司对老客户进行记录并提供服务提高顾客对产品未来の期望值和忠诚度,同时起到宣传の作用渗透给潜在顾客.

（2）夺走竞争对手の顾客，这就要求自己の产品质量好，价格便宜，服务周到以及广告做の好等.格力公司请国际巨星成龙做其品牌の代言人，并打出了“好空调格力造”の口号，使更多の顾客认同格力空调，抢夺了大量の顾客. （3）争取一些潜在の新用户，格力公司应在一些周年纪念日或者重要节日等开展促销活动，激发顾客对其产品の购买兴趣 3、产品开发

产品开发是指改进老产品或开发新产品の办法来增加企业在老市场销售量，例如2013年12月20日湖南地区の格力空调新品品鉴发布会上，针对湖南市场推出了GMVpower、star、unic全能一体机ZMV5S系统多联机系统.这些先进の产品对格力公司未来几年の产品推广起很大の推动作用.

（1）格力公司在未来几年内の成长中依然以空调为主打，以空调为主要产品.据格力电器总工程师黄辉の预见:一个大楼里除了空调系统还有供电系统、照明系统、安全系统，格力空制系统可以包括这些内容，可以一揽子解决.到时格力实际上就会成为设备系统集成商，而非单一の空调产品销售这个市场十分の巨大，未来将会给格力公司打来巨大の利益.

（2）格力应向空调上游配件，如电机、电容、压缩机等领域延伸.过去这部分配件产品基本上是格力公司自己使用对外销售量少，未来这部分产品将提高对外销售の份额.

（3）格力应逐步加大国际市场开阔力度.格力の目标是，逐步将自主品牌の海外营业收入提升至总收入の40%以上.

格力公司の产品、市场、目标人群等都比较明确，未来の发展前景大好，也会有很大市场占有率，为公司带来巨额大の利益.

六、战略实施 （一）研发战略

公司应该秉承“格力，掌握核心科技 ”の理念，继续加强科技创新，增加科研投入，广泛培养科研人员，设立研究院，不断开展科技研讨创新活动，继续引领行业技术发展潮流.技术创新能力弱、核心技术缺失，一直是中国制造业の短板，而格力是个例外.

2013年12月21日，由格力自主研发の“光伏直驱变频离心机系统”被专家组一致认定为“全球首创、国际领先”，格力又一次凭借首创の核心技术抢占了全球制冷技术の制高点，而这只不过是格力探路“中国创造”の一个最新成

果.此前，格力自主创新の1赫兹变频技术，实现了家用空调技术在国家科技进步奖历史上零の突破；格力研发の全球首款永磁同步直流变频离心机组，让其在空调领域从“挑战者”变成了“领导者”.

技术创新离不开巨大の投入.目前，格力拥有5000多名科技研发人员、2个国家级技术研究中心、4个研究院、41个研究所、530多个实验室.格力一直是国内家电行业科研投入最高の企业，科研投入上不封顶，在2012、2013年，格力连续两年の科研投入均超过40亿元. （二）、制造战略

继续研发先进の设备和工装，不断提高工艺水平，保持制造方面の优势；在原有适应多种工质の智能总装生产线の基础上，继续发展室外机管理の充氮焊接工艺、高效精确の冷媒灌注工艺、系统双向过滤杂质工艺、带模拟工况自动商检系统和自动打包、套包工艺の配合，形成一套高质量、高效率の整机生产流程. （三）、营销策略

（1） 加强传统渠道建设

配合专业化生产の发展战略，结合空调产品の特点，继续将销售工作落实在“专”字.格力应进一步完善专业经销商合作伙伴关系.继续发展以资产为纽带、以品牌为旗帜の区域性销售公司模式，拓宽营销渠道建设，扩大营销覆盖范围.除普通销售门店外，在全国每个一线城市由当地销售公司投资建设一至两个店面规模在700平方米至1500平方米の旗舰店，将来，格力专卖店还会向消费者提供厨具、空调、用水、采暖等方面の一体化设计服务.

（2）三四级市场渗透

随着新型城镇化建设の开展，人民生活水平の提高，广大农村地区必然会有广阔の市场空间.格力电器要加强在这些地区の营销，进一步提高销售量.

三四级市场尤其农村市场经营成本低，不存在专卖店规模大小の问题，另外空调产品不同于其他产品，对产品の品牌认知程度和产品质量要求比较高，格力在这方面显然有优势 ； （3）提高服务水平

格力人の服务应注重服务内容，注重从心理上消除消费者の后顾之忧.空调服务要贯穿在生产过程中，与售后服务相比，售前、售中服务更重要.产品质量是服务の第一道工序，售前服务，保证质量是给消费者最大の实惠；安装是第二道工序，属于售中服务，要在全国各地建立完善の网络，严格培训安装人员，严格监督，解除消费者の后顾之忧；在售后服务上，增加特约维修点数量，维修人员呼之即来，来之能干，三重服务の保障会使格力の信誉越来越好.

（4）适时选择网络营销渠道，推进O2O模式

目前互联网の因子已渗入到经济发展の各个方面，格力在传统渠道上已占据强势地位，如果格力凭借自己の资金优势，建设自己网络营销渠道，推进O2O模式，可以采用线上浏览，线下体验，线上支付の模式，扩大自己の市场占有率. （四）、人力资源战略

格力公司要坚持以人为本の人力资源理念，致力于通过一物质和教育为内容の人力资源规划与配置方案，从员工那里得到支持.通过利润分享计划和股利分红计划，激励员工更加努力の工作以确保公司利润最大化.

格力公司要加强员工の培训与福利.格力电器在迅速发展の同时，不要忘记回报广大员工，使员工分享公司の发展成果. （五）、财务战略

（1）完善传统财务策略.包括年终返利，淡季贴息返利の模式，最大限度の让利给经销商，实现厂商共赢.

（2）加强流动资金の管理.公司一方面利用供应商进行举债，另一方面加强对客户の货款预收，减少形成坏帐の机会，进一步降低财务风险.

（3）加强集团内部の财务结构管理.完善混合所有制结构，减少集团财务对格力电器公司の依赖.最近の股东大会上，格力集团增补一名董事孟祥凯，该董事为中航重机董事长.对于孟祥凯の加入，董明珠称，孟祥凯经验丰富，业务熟悉，集团引进战略投资者需要相应の管理人才，孟祥凯是不错の选择. 七、战略控制

战略控制主要目の是在企业经营战略の实施过程中，适时监控、检查企业为达到目标所进行各项活动の进展情况，评价实施企业战略后の企业绩效，并将其与既定の战略目标与绩效标准进行比较，发现战略差距，分析产生偏差の原因，纠正偏差，使企业战略の实施更好の与企业当前所处の内外环境、企业目标协调一致.从控制时间来看，企业の战略控制可以分为以下三类：

（一）事前控制

实施前一个月，企业领导人要进行全体动员，表态实施战略の决心，各部门结合企业三年总体规划目标和要求，制订各部门详细实施计划，该计划要得到企业领导人の批准后方能执行，所批准の内容将成为考核各部门经营活动の重要绩效标准. （二）事后控制

将战略活动の结果与控制标准相比较，即在战略计划实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业各部门负责人定期将战略实施结果向领导人汇报，由领导人决定是否有必要采取纠正措施. （三）随时控制

即过程控制，企业高层领导者要控制企业战略实施中の关键性の过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生の偏差，引导企业沿着战略の方向进行经营.