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常用的咨询工具有 1GE行业吸引力矩阵 ○

GE行业吸引力矩阵模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。

对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有：

行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等；

环境：法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。

对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有：

目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。

持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。

在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很大的不同，那么就应该进行加权，从而得到一个更为平均的分数。

1—选择性/收益 2—重组/收割 2—有风险/退出 2—再投资/领导地位 5—投资/增长

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6—目标增长

通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的主要战略可能是： 1）投资建立地位；

2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位； 3）放弃并退出市场。

企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置，企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合，与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务。 2SCP分析模型 ○

SCP（structure、conduct、performance）模型用于分析在如果行业面临剧烈的外面冲击，或业内即将发生足以引起竞争结构改变的重大变化时，用于分析企业可能的战略调整及行为变化。SCP模型是对企业经营环境进行的动态分析，它有清晰的动态模式可以解释各种随着时间推移而发生的变化。

SCP模型本质上是波特五种竞争力模型的一种扩展，其基本思想是：行业外部或内部冲击将引起行业结构（Structure）、企业行为（Conduct）、企业经营结果（Performance）等多方面的变化，SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。

外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；

行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。

企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。

经营结果：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。 3波士顿矩阵模型 ○

波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。

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在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。

金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。

瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。

明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。

问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。

波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合投资组合提供一些解释，如果同其他分析方法一起使用会产生非常有益的效果。通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况，通过挤“现金牛”的奶来资助“企业的明星”，检查有问题的孩子，并确定是否卖掉“瘦狗”。

但是这个矩阵的假设基础是经验曲线在市场中起作用，并且具有最大的市场份额的公司将是成本最低的生产者。这个矩阵模型过于简单，企业实际的经营情况要复杂得多。 4麦肯锡7S模型 ○

麦肯锡的7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同的价值观(Shared value)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。

在7S模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。7S模型提醒企业的管理者们，在企业的管理当中软件和硬件因素同样重要。

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1、硬件要素分析战略 战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的 只有2O％，而197o年已经达到了1OO%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。

结构：战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司，在2O世纪 5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多 种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业。

制度：企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项

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制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神的3M公司的创新制度，在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。

2、软件要素分析

风格：杰出企业都呈现出既集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。

共同的价值观：由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。

人员：战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。

技能：在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。

因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。 5三四矩阵 ○

三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的，这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。

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在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。优胜者一般是指市场占有率在15%以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5%～15%之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5%。

在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这个模型是由下面两个条件决定的：

1）在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。这是一个通过观察的出动 经验性结论。

2）市场份额小于最大竞争者的1/2，就不可能有效参与竞争。这也是经验性结论，但是不难从经验曲线的关系中推断出来。

通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。

“三四规则”只是从经验中得出的一种假设，它并没有经过严格的证明。但是这个规则的意义非常重要，那就是：在经验曲线的效应下，成本是市场份额的函数。倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可能会更多。但是对市场竞争的领先者而言，可能得到的好处却反而少了。然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下，最有可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者。

6管理要素分析模型 ○

管理要素分析模型主要是分析企业的经营战略、业务流程、组织架构、信息技术和业绩评价各管理要素之间的相互关系。如下图，在管理要素的分析模型中，首先要基于对企业的市场环境和行业环境的研究，而后再提出企业的经营战略。在明确企业的经营战略之后，就应该从企业的业务流程、组织架构和信息技术几个维度来保证企业的发展战略，而绩效评价则是对企业战略实现的程度进行检验

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和衡量。

7价值链咨询模型 ○

价值链咨询模型时在波特的价值链模型基础上进行的改进。价值链咨询模型把企业的经营管理分为三个层次：决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策；管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率和成本费用进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。这个层次主要应该体现各个层次的增值性，进行收入、费用的核算和控制。

8学习曲线理论 ○

“经验曲线”(experience curves)——又称做学习曲线（learning curves）——是美国波士顿顾问公司创始人布鲁斯·韩德森（Bruce Handersen）于1966年提出的，它是指随着时间的推移，成员对所从事的岗位或工作的熟悉程度、经验积累乃至感情会越来越深，从而有利于改进工作方法，提高工作效率。但是这

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种经验不会永远增加，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。经验曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的。一般而言，技术含量越高的工作，经验曲线的积累效应越大；而越是简单的工作，其经验积累得越快。这种经验也将很快达到顶峰，不再继续增加。如果工作本身难度很大，需要较强的创新精神，那么经验的积累速度将是十分缓慢和长久的，但即使细小的经验积累之增量，都会促进成员工作能力和工作效率的大幅度提升。

经验曲线理论最早就是用来总结成本的变动模式的。有研究表明，积累的经验值每翻一番，以实际价格计算的成本通常就会下降20％到30％。 9战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵) ○

战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。 SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的

战略钟

10战略钟 ○

将波特的许多理论进行了综合, 将基于市场的一般战略的8 种类型在 一个图上标示出来, 是—种基于市场的—般战略选择模型, 是制定一般战略的方法。

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战略钟图是以平分360 度圆的8 条射线表示基于市场的一般战略的8 种战略类型的一种似钟的图形, 它看似简单, 但隐含了极其丰富的内涵, 是对波特的多种理论的形象概括。4 点与8 点连成的纵坐标是表示价格高低的分界线, 纵坐标右方表示高于一般水平的价格, 纵坐标左方表示低于一般水平的价格; 6 点处表示最高价格, 2 点处表示最低价格; 自2 点处向6 点处顺时针方向及自2 点处向6 点处逆时针方向表示价格逐步增高; 相反, 自6 点处向2 点处逆时针方向及自6 点处向2 点处顺时针方向表示价格逐步降低。2 点与6 点连成的横坐标表示附加值的高低分界线, 横坐标上方表示高于一般水平的附加值, 横坐标下方表示低于一般水平的附加值; 4 点处表示最高附加值, 8 点处表示最低附加值; 自8 点处向4 点处顺时针方向及自8 点处向4 点处逆时针方向表示附加值逐步增加; 相反, 自4 点处向8 点处逆时针方向及自4点处向8 点处顺时针方向表示附加值逐步减少。战略钟的基本理论依据是20 世纪80 年代初美国哈佛大学教授波特提出的三种“基本竞争战略”。它涉及两个主要概念, 一是价格, 二是理解附加值(perceived added value) 的概念。理解附加值的含义是, 假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似, 那么, 顾客选择其中一家而不是其它家购买, 是因为: 要么这家的产品或服务的价格比其它公司的要低; 或者顾客估计这家企业的产品或服务的价值比其它公司的要高。理解附加值已经成为广泛接受的概念, 它与前述顾客受让价值相似。战略钟将基于市场的一般战略分为5 大类8 种战略。 11SWOT分析方法 ○

SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早

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期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。

与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。

SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。

12波特五种竞争力模型 ○

五种力量模型分析方法从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。该模型由麦克尔·波特（Michael Porter）于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的晶态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。迈克尔•波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的五力模型认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

在对企业进行案例分析时以上分析方法经常用到，合理恰当的使用它们，能

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够使我们通过一些表面现象看到企业问题的本质，但这些方法本身只是一些工具，怎样合理利用它们才是最关键的。

案例：通用电气矩阵运用实例

二、数据类型有哪些，怎样进行数据分析？

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数据类型往往包括内部数据和外部数据 1、内部数据

对内部业务数据的来源，咨询师应该求助于： （一）销售业绩

（1）公司账目和报告 （2）业务计划和预算 （3）技术记录和销售记录 （4）个人记录

（5）有关关键供应商和顾客的记录

这些记录应该使咨询师能够做出有关组织销售和财务业绩的评价 （二）财务健康性

财务的健康性可以通过各种比率来进行判断，如：权益比率、长期负债率、库存销售比率、资本回收率、权益回报率、回款利润率以及营业利润。从这些比率中所推演出来的信息可以进一步做出对组织的评价 （三）IT信息

由于IT系统也是组织活动中的一个重要方面，因此收集有关组织IT系统的信息也是非常有用的。 （四）人力资源数据

有些项目需要人力资源方面的数据，如在职人员数量、职务、人员流动率、薪酬、雇员态度、公司文化等。这些信息可以通过问卷、调查、访谈和公司的记录等形式获得 2、外部数据

咨询师还需要获得有关股东、供应商、顾客、市场和公共形象、竞争对手方面的外部数据。对此，咨询师应该寻找下面一些重要信息： （1） 股东数据 （2） 供应商数据 （3） 顾客数据 （4） 市场数据 （5） 竞争力数据 （6） 竞争对手

对于数据分析遵循一下步骤 （一）分析原则

（1）终止早期对问题或解决方案的判断。

（2）审查每一颗树背后所隐含的东西。在诊断阶段，要深刻理解相应的问题，不要被表面现象所迷惑，要由表及里地分析隐藏在现象背后的深层次的原因。而且，客户的问题不可能只是单一的原因，对于问题的解决方案可能出自一些看似不可能的原因，因此，应该采用多因原则，争取找到引发这种现象的各方面原因。

（3）不要相信客户的分析诊断。人们往往不会把自己看作是所讨论问题的一部分，而且客户在分析问题时，往往存在思维定势，因此客户的分析诊断往往存在偏见，咨询人员应该从收集到的出发，采用更科学的分析工具，对客户公司存在的问题进行多方面问题的原因分析。 （二）透视数据

（1）去伪求真

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分析工作要遵循企业的管理现状，以事实为依据，需找产生问题的真正原因，判断问题的性质，通过定量和确有数据的定性相结合的分析，从管理上找到产生问题的因果关系极其内在联系，从观念体质或机制上找到产生问题的根源

（2）把症状和病因区分开来 （3）接受多因原则

导致某一现象产生的原因是多样化的，特别是对于一些比较严重的问题，在其背后更是存在着极其复杂的原因，因此，分析一个问题产生的原因，要接受多因原则，既要分析表层原因，又要分析深层次的原因，还要发散性地分析更广范围的原因

（4）认识原因之间的相互关系 不仅事物与其他事物是普遍联系的，而且产生某一结果的原因之间也是联系着的，因此，要分析原因之间的相互关系

（5）相互依赖原则

企业对于低效率的管理和租住行为常常有诸多的借口，咨询人员有必要了解企业的现状是怎样形成的？这也是我们强调收集历史数据，进行纵向数据比较的原因。

（三）确立问题点

一旦数据收集起来了，需要诊断分析问题也就更加清晰了，如何在纵多的问题之中确定问题点呢？可以采取帕累托原则、配对比较和关键事件法。

（1）帕累托原则。

帕累托原则又称帕累托定律，这个原则的大意是：在任何特定的群体中重要的因素通常只占少数因素，而不重要的因素则占多数，因此只要能控制关键性的少数因素既能控制全局。这个原则经过多年的演化，而变成当今管理界所熟悉的“80/20原则”——即80%的价值是来自20%的因素，其余的20%的价值则来自80%的因素。

（2）配对比较

对相同数据中的不同数据中的不同因素进行配对比较，从而按照他们各自的重要性进行排列，是诊断分析过程中确定重要问题点的方法。

（3） 关键事件

关键事件技术集中关键的事件，来解释深入的基本问题。不管是采用问卷调查还是深入访谈作为主要的数据收集工具，其主要的目的都是为了寻找激发重大事件的关键事件。在某些情况下，这些关键事件在组织内众所周知，但是在有些情况下，这些关键事件往往下意识地隐藏在人们的经验之中。

（4） 数据分析方法

咨询人员可以使用的统计软件主要是SPSS、SAS、AMOS、LISREL、MPLUS、MATHLAB、CHAIDWIN等专业统计计算软件；统计分析技术可以采用加权分析、频数、交叉分析、均值分析等等

案例：帕累托原则的应用

发生在ABC公司销售部门的一个案例。在故事中，旺达是ABC公司的销售员，雷是ABC公司客户服务部雇员，你将看到旺达是如何度过她现场一天的工作时间。 场景一：

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旺达:：OK 雷，我晚些时候给你电话, 现在我打算去最大的客户PYRAMID 公司，近来他们投诉A产品订单无法及时到货。

艾力克：旺达,我是LASER VISION 公司的艾力克，我需要你的帮助，我们已经用完了X 产品，我马上需要150套。 旺达：当然艾力克，我来搞定。

艾力克： 你能尽快打电话让我知道吗？ 旺达：OK 场景二：

旺达：雷，我是旺达，我需要150套X 产品，今天送到LASER VISION 公司。 雷：我们只有100套X 产品在仓库里，生产线上也没有X产品，C产品可以代替X产品，但每件的价格要高50%。

旺达：好吧，发100套X和50套C产品给LASER VISION，我给他们解释价格提高的原因。

雷：顺便说一下，CROWN HYDRAULICS公司的艾文来一个电话，他说可以恢复与我公司的业务往来，他要你今天下午去他的办公室。 场景三：

艾文： 如果你能在2星期内以每件55美元发2000件B产品，我们就能继续做生意。

旺达：让我打电话看看库存。

旺达：雷 我是旺达，多久可以得到镀铬的B产品 ？

雷： 我们以前从没有生产过镀铬的B产品，我必须与工程部确认生产需要多少时间，现在也没有足够的库存满足你的订单，同时你也知道毛坯B产品的价

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格是每件60美元，我不能肯定镀铬应该是什么价。

旺达：OK 雷，5点钟了我该回家了，明天再跟你确认，谢谢。

看完这个故事大家可能已经有这样的感觉：故事中的主人公销售员旺达，并没有在她日常的业务中很好的应用80/20原则。让我们对这个案例作进一步的分析。

首先从公司的数据库中获取以字母顺序列表旺达的客户名单，当然这个数据已经被证实是准确的，然后以销售额降序排列客户名单并画出80/20线（见表三），此处的累计销售额大约是80%，数据显示：4个客户提供了整个销售额的79%。

同样以销售额降序排列产品线并画出80/20线，此处的累计销售额大约也是80%，数据显示：4个产品提供了整个销售额的78%。

根据旺达的产品客户与销售额的80/20表结合AA/BB的分析可以看出如下问题： 1） LASER VISION公司购买X 产品在AA/BB分析中BB区域：原本应该放弃的生意或应当提高产品价格、设定最低订货量、推迟交货时间。旺达还放弃了对高价值顾客PYRAMID 公司的拜访。 2） CROWN HYDRAULICS公司购买B 产品在AA/BB分析中BB区域：尽管重新恢复业务关系看起来很诱人，但因此放弃了对高价值顾客PYRAMID 公司的拜访是个错误。旺达还应当提高产品价格、推迟交货时间。

3） PYRAMID 公司购买A 产品在AA/BB分析中AA区域：是公司最重要的客户应集中资源提供最好的服务，旺达竟然没有时间亲自拜访处理投诉极不妥当。 这就是一个公司应用80/20原则来管理客户和产品的方法，它的确能起到提升销售业绩、削减成本提高盈利、同时提高客户满意度的目的。其实80/20原则还可以应用到管理供应商、交易过程、人员、成本结构、计划和时间表几乎你业务的所有方面。

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