温州民营经济研究2

论温州民营企业管理创新

郭忠源

温州是当前中国民营经济最具活力的地区之一，民营经济规模已占当地经济总量的95%以上。温州民营经济经过多年的发展，形成了自己的独特模式——温州模式。不但民营企业数量众多，而且许多民营企业已具备了很强的经济实力和较大的规模，部分企业成为国内同行业中的佼佼者。但随着我国市场经济的发展，以及国企改革的进程和经济全球化的影响这些宏观经济环境的变化，民营企业所面临的竞争形势将更加严峻。温州模式的一些管理弊端也逐渐显露出来。因此研究温州民营企业如何进行管理创新具有十分重要的意义。

一、 管理创新是必由之路

回顾改革开放初期，民营企业的前身——城乡个体工商户，主要是由城镇无固定职业的人群和人多地少地区的农民组成，他们因为没有固定的职业保障，经商办个体企业大都是“逼”出来的，这些个体企业在当时的计划经济下，与国有占主导的公有制企业相比表现出了旺盛的生命力和明显的经营灵活性。不少企业很快完成了资本的原始积累，经营规模不断扩大，奠定了现在的民营企业基础。他们的成功除了自身的努力外，公有制企业的经营僵化、保守也提供了有利的条件。近年来，随着我国社会主义市场经济的发展，市场体系的建设越来越规范；国有企业改革不断深入，尤其是“国退民进”的实施，使得企业机制和结构都发生了很大变化，市场上国有企业和民营企业的竞争以及民营企业之间的竞争也越来越激烈；随着我国社会保障体系的建立和完善，以后国有企业的历史负担和人员包袱越来越轻，民营企业机制灵活的竞争优势将逐步消失，而同时国有企业的人才和科学管理优势也会在竞争中显现出来。民营企业对竞争挑战新形势应有充分认识。如果说民营企业前期的发展主要是靠机遇、企业家的风险精神的话，而下步的发展则必须靠建立现代企业制度和科学的管理模式来实现。

当前温州规模较大的民营企业，大都由初期的家族式管理进行了改革和创新。在产权制度方面，很多企业都进行了股份制的改造，组建了集团化的有限责任公司甚至股份有限公司。在企业管理方面，聘请了外来的人员参与管理，建立了一套具有特色的管理制度。但从目前来看，大多数企业的管理上都或多或少的存在着一些家族式的弊端。主要表现在投资人和经营管理者职责不清，决策随意性大，管理基础薄弱和管理不规范等方面。以至于束缚、、甚至于阻碍了企业的发展。有些民营企业的投资人对此已有所认识，但思想观念并未能真正转变，以往的成功经验还无时不在影响着他们的思维和行动，使企业管理的改革进程缓慢或出现反复。笔者认为民营企业要想持续快速发展，把企业作强作大，必须以建立现代企业为目标，不断改革，坚持管理创新。

企业管理创新是一项系统工程，包括产权制度创新、管理机制创新、技术创新、营销创新和文化创新等诸多方面。不同企业应有不同的创新特色。本文就民营企业的管理机制创新、技术创新、营销创新和文化创新分述如下。

二、 管理机制创新

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管理机制是管理组织机构和管理制度两者的有机结合。一定形式的组织机构决定着管理制度的特点，而管理制度的确立又是保证组织机构有效运行的基础。两者互为影响，互为依存。应当指出的是，不同规模、不同行业的民营企业机制应当是不同的，各企业管理机制的创新应当结合实际，才能达到预期效果。本文所述主要是针对从事制造业的规模较大的集团化民营工业企业而言。 1、组织机构设置创新。

在集团化企业中组织机构设置应包含法人治理机构，母子公司机构和职能管理机构三个层面的内容。

（1）法人治理机构。根据《公司法》的有关规定，法人治理机构应当建立健全股东会、董事会、监事会和总经理室。这些机构的设立，权利和义务等《公司法》已有明确规定，不再赘述。为使公司的所有权和经营权分离，总经理对董事会决议真正负起责任，有效的保护小股东的利益也从有利于董事长抓企业长远发展和决策大事。总经理一般不要由董事长兼任，不在公司管理岗位上的董事一般也不宜直接干预公司的日常管理工作，以利于提高总经理室的工作效率。

民营企业在选择职业经理人担任总经理的时候，要特别注意处理好发挥其特长和有效约束的问题。这个问题的实质也就是股东们对经理人的信任度和经理人对股东会的忠诚度问题。要解决这个问题，董事会应当给总经理下达明确的、与其薪酬挂钩的经营目标，在赋予其相应权力的同时建立起有效的监督与考核机制。董事会发现总经理不适应的可以解聘其职务，但不得随意干涉总经理的工作。

综上所述，在合理设计企业法人治理机构时要注意以下几个关键问题：一是要建立一个体系，按权责对等的原则合理分配权力，切忌形成决策个人垄断；二是要使这个机制运转顺畅、高效；三是要建立起有效的激励和监督考核系统。 （2）母子公司机构。一般来说，集团化企业的生产规模较大，产品品种也较多，生产管理的难度较大，为此建立分权制的母子公司结构管理较佳。在建立母子公司结构时可考虑采取如下的形式。

第一、以专业化分工为基础，建立不同性质的子公司。

子公司的组建应以专业化分工为基础，以提高生产效率和效益。专业化分工可以采取两种方式：一是针对不同产品，按产品专业化原则来组建子公司；二是针对形成最终产品的不同工艺环节或不同零部件按工艺专业化来组建子公司。两种组建方式各有特点。第一种方式子公司的生产经营较灵活，新产品开发周期短，便于子公司的经营；第二种方式子公司的生产成本低，但各子公司间的相互协调衔接难度较大，性较弱。这两种方式究竟采用哪一种要根据企业本身的管理情况和行业特点来确定，不能简单的肯定一种，否定另一种。也可以将两种方式进行混合来组建子公司，以取得最佳的效果。 第二、以产权为纽带，规范母子公司关系。

在组建子公司时，可以结合集团公司产权制度的改革，根据股权多元化和低成本扩张的原则，鼓励子公司管理和技术人员持股，实现公司股权的逐步分散，调动起子公司管理、技术人员的积极性，留住人才。组建的全资或控股公司，可以以非法人形式注册，实行单独核算、自计盈亏，使其成为母公司的成本中心和核心层分公司。对母公司不控股的参股子公司，可以以法人形式注册，实行核算、自负盈亏，使其成为母公司的利润中心和紧密层子公司。 第三、以制度为保证，理顺母子公司的职责。

组建的子公司也要按《公司法》要求，建立健全法人治理机构，依据章程规定运作。母子公司间的职责应当以制度方式予以明确。母公司主要管发展大事，其主要职责是：集团公远发展规划的制订；技术改造和重大新产品开发的决策和实施；组建营销网络；资金的统一筹措和调度；对子公司的财务审计监督；

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产品质量的监督抽查；企业文化建设的决策以及品牌战略实施等。子公司应当自主地开展日常各项管理工作；完成母公司下达的生产经营计划；不断改进产品的设计、工艺，提高产品质量；在力所能及的条件下开发适销新产品；接受母公司的财务、产品质量方面的监督检查等。在营销上子公司可以分享母公司的营销网络资源，以降低产品销售成本。

（3）职能组织机构。集团公司的职能组织机构应根据权责对等，等级链，系统管理，有效性及为子公司服务的原则来设置。所谓权责对等是指设立机构规定职责时，应同时明确赋予其能完成职责的权限。等级链原则是指分级管理，上一级机构为下一级机构的直接领导，一般情况下，上级机构不得越级指挥，下级机构不得越级请示工作，但为了加强工作的沟通，上级可以越级检查工作，下级可以越级反映情况，原则上每个岗位上的人员只接受直接上级的指挥，一级管理一级，一级向一级负责。根据系统管理原则，集团公司管理职能可划分为若干个子系统，如营销系统、生产供应系统、技术质量系统、财务审计系统、人力资源管理系统等。各系统的同级部门间可协商有关工作，协商不一致时，可向本系统的直接上级反映，由其出面解决，不同系统间的上、下级部门间不得交叉指挥。有效性原则是指设立职能机构时，要根据企业规模和管理者能力经验情况，合理确定企业管理的层次和跨度。一般说来，规模大一些的企业管理层次多一些，跨度也就小一些；规模小一些的企业，管理层次就少一些，跨度也就大一些。但近来的管理发展趋势是“扁平式”，即层次少，跨度大，这样可以加强公司领导和基层管理人员的沟通，并节约管理费用，但同时对高层领导的能力和经验要求更高一些。为成员企业服务的原则是指公司职能机构设置，应充分考虑对子公司的服务需要。

2、管理制度创新。

管理制度是企业实施规范化管理，“以法治企”的基础。目前大多企业在规范化管理方面，主要存在着规章制度不完善和有章不循两方面的问题，其中有章不循尤为突出。

要解决有章不循的问题，最重要的是企业的股东们一定要真正转变观念，不能把企业只看成是自己的财产。而要把企业看成是社会的、公众的；把办好企业看成是实现自身价值的体现；企业管理的规范化和制度化是客观规律的要求。在行动上自觉带头遵守公司的有关规章制度，支持管理者按章办事。制度面前人人平等，各部门规范运作。自己即可以从具体事务中抽出身来，思考企业发展战略，还可以让管理者来解决家族血缘、情缘中一些对企业不利的影响，以保证企业管理的公平、公正。

在制度健全完善方面，要从基础入手，把企业的制度建设分为基本管理制度，各项规定（管理标准）和工作程序三个层次的内容，逐步推进。将董事会章程，各级各类人员岗位职责、职工奖惩守则、人事及劳动工资等关系到集团公司整体的制度归纳为基本制度；把集团公司各管理系统或部门的管理职能实施文件归纳为各项规定；把各项管理工作的流程及大量重复性事件的处理办法汇编成管理程序，分类进行修改和补充，使管理制度不断健全完善。在制度的完善过程中，要注意掌握以下原则：一是制度一定要结合实际，简要明确，可操作性强；二是制度要齐全，尤其是管理程序要能涵盖各项日常管理工作，明确规定承办人员和部门交叉的衔接，以提高办事人员的主观能动性，减少推诿扯皮，提高管理效率；三是岗位职责的编制要使管理人员有责有权，纵向到底，横向到边，不留空白和死角，使公司所有管理人员都有明确的责任和权限；四是制度一定要便于考核，不能流于形式；五是各项制度出台前均应进行宣传和培训，以使员工了解实施的意义和具体内容，自觉遵守，从而保证制度的顺利实施。最后要指出的是，管理

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制度创新是一项长期、艰巨的工作，需要常抓不懈，针对出现的新变化、新情况，不断改进、完善，使之科学化，从而实现创新的目的。 3、管理模式创新的新挑战。

近年来，由于电子信息技术的飞速发展和经济全球化浪潮的席卷，给企业管理方式和手段创新带来新的挑战，信息技术在企业管理中应用来势汹涌。面对这种挑战，民营企业要勇于迎接，积极稳妥地推进。要组织管理和技术人员认真学习新知识，冷静分析；结合实际打好基础，创造条件，量力而行，逐步应用成熟的信息管理系统，切不可脱离实际，赶时髦，落得劳民伤财事与愿违的结局。笔者建议在考虑如何构筑管理平台的基础上，逐步建立营销管理、财务管理、人事管理、供应链管理等系统，各管理系统间应能兼容，防止形成信息孤岛。然后应用综合的企业资源计划管理、电子商务等。从而实现企业管理的信息化。需要指出的是，由于管理信息化的建立，将会使企业的管理思维和管理机制发生变革，在管理组织创新方面将会引发组织的扁平化和母公司的进一步分权变化，对此企业应有充分的思想准备。

三、 技术创新

技术创新工作是提高企业竞争力的关键，其主要内容包括：开发新产品、调整产品结构、引进、研究和应用新技术、新工艺、新材料，提高产品技术质量水平，降低产品成本，降低污染和实现企业可持续发展。

新产品开发要建立在市场调查的基础上，结合市场的需求，用户的预期和新技术的发展方向，既要考虑产品的技术含量，又要考虑用户的接受能力，力求适销对路。有条件的企业应建立起自己的新产品开发中心，制订出产品升级换代的计划，做到构思一代，设计一代，试制一代，使产品结构不断进行调整，每年的生产销售总量中，新产品均占到一定的比例。不断提高产品的技术质量档次，使产品结构科学合理。技术力量较为薄弱的企业要主动与科研院校合作，引进技术人才和新产品，逐步增强自身的新产品开发能力，建立起具有自主产权的产品体系。企业一定要高度重视新产品的开发工作，加大投入，以使企业在市场竞争中立于不败之地。

当今时代，信息发达，新技术层出不穷，企业应当结合实际，引进和应用相关的新技术。对制造业来说，要引进和应用成熟的计算机辅助设计、辅助制造技术；在产品的设计中注意引进和应用电子智能化功能部件；在装配和检验环节中引进和应用自动流水生产线和智能化检测技术，从而大大提高产品的设计、制造技术水平和质量。企业在引进和应用新技术的同时，要研究和改进原有的生产工艺，应用计算机辅助工艺设计，根据工艺装备条件、参数和操作方法的变化，制定出新工艺，充分发挥新技术的优势。由于受新技术发展和科研水平提高的影响，新材料的发展速度也很快，企业要组织技术人员研究，积极应用高效能，低污染和可回收的新材料，以提高产品质量，并为企业实现“绿色生产”创造条件

四、 营销创新

营销管理是企业生存和发展的关键，营销创新就是要在理论的指导下，敢于实践、善于实践并在实践中不断完善管理。近年来，由于市场竞争日趋激烈和国际化带来的新变化，以及不断出现的新理论都给营销管理创新带来了新的课题。 1．树立营销新观念、建立营销战略体系

民营企业从创建之日起就非常重视销售工作，企业的发展也大都是得益于销售。在改革开放的初期，民营企业的主动推销和灵活的促销手段取得了很大的成

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功。但现今的市场已决非计划经济时代，简单的推销和促销手段即不能适应市场竞争的形式也不能满足企业发展的需要了。企业必须树立新的营销观念构建起营销战略体系。

传统的推销观念认为，消费者喜爱价廉物美的商品，企业要把自己的产品销售出去，就必须采用强有力的推销和促销活动。这种观念注重的是做成买卖，而不是与顾客建立长期的可获利的关系。而市场营销观念认为，企业目标的实现取决于对目标市场需求的正确判断，并能以比竞争对手更有效的方式去满足消费者的需求。推销观念看问题的角度是由内向外，它从企业现有的产品出发，向顾客进行大力推销和促销活动，以实现其销售目标。推销注重的是征服顾客。市场营销的观念采用的是由外向内的视角，它从顾客的需求出发，协调所有影响顾客的营销活动，并通过建立基于顾客价值和满意之上的长期关系来达到目标。更具有前瞻性的观念是社会营销的观念。社会营销观念认为，企业应当确定目标市场的需求和利益，然后再以一种能够维持或改善消费者和社会福利的方式向顾客提供更高的价值。社会营销观念要求企业在制定营销时，要把企业利润、消费者需求和社会福利三者结合起来，以实现共赢和长期的发展。

要实现由推销观念向营销观念的转变，企业必须建立起营销战略体系。所谓营销战略体系主要包括四个层次的营销战略，即市场调研、市场细分、市场选择和市场定位。

市场调研的目的是“发现顾客需求”也就是寻找市场机会；其主要内容有了解商品的价格、市场特性、市场需求、市场份额、竞争对手的情况以及需求的短期和长期预测等；市场调查的方式有利用别人的资料、雇佣专业机构调查和自己组织调查等；市场调查的方法有观察法、调查法（抽样的选择和问卷的设计）、实验法和建立数学模型分析的方法等。市场细分就是把市场依据地理、人口、心理和行为等因素分割成具有不同需要特点的购买者群体，并针对每个群体采取单独的市场营销策略。市场选择是指根据市场细分的结果进行评估，已决定设立那些目标市场的过程。评估市场细分时应考虑细分市场的规模和增长速度、市场结构的吸引力（竞争对手、替代品、消费者的购买力）、企业的目标和资源配置是否合理。市场定位是指企业在决定进入具体的细分市场后，想要在市场中取得的地位。在市场定位过程中，企业要识别自己和对手的竞争优势，扬长避短，充分发挥自身的特长和优势。

2．制定和实施科学的营销策略

营销策略是落实企业营销战略的实施方案，也可以说是营销的战术或行动计划。营销策略包括产品组合、价格策略、营销渠道和促销手段四个方面的内容。

产品组合的内容有：产品组合方式（产品宽度、产品深度和多元化）、品牌和商标决策、包装与标识等；价格策略的目标有追求利润最大化和追求市场最大化两种，不同的目标需要不同的决策；营销渠道是指产品和服务到达消费者手中的整个中间环节，需要建立什么样的渠道要根据产品和企业的特点来决定；促销策略包括人员推销和广告策划两方面的内容。

结合当前我国的市场经济的进程，笔者认为民营企业在各营销策略制定和实施过程中时，要考虑以下几个结合。

（1）产品组合策略与企业的品牌战略实施相结合。品牌在现代市场经济中的作用越来越大，民营企业要想真正做大，就必须加大品牌建设的力度。品牌的建设需要投入较大的资源，而且是一个长期的过程。企业应当全面规划，分步实施，逐步在市场上树立起自己的知名品牌。

（2）营销渠道策略与现代物流概念相结合。企业在营销渠道的建设中可以与销售商合作，共同开发市场，以合同方式规范双方合作的责、权、利。公司给销售

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代理商一定的支持，形成利益的共同体，充分发挥代理商的地区销售优势，从而使公司的营销网络可以迅速做大，也降低了销售的成本支出。对重点地区或销售量集中度高的地区，企业可以自己设立产品的配送中心和服务中心，提高顾客的满意度。对重要的最终顾客，企业应当直接销售，以便及时掌握真实的产品信息。 （3）促销策略与参与招、投标竞争相结合。由于市场规则的不断健全完善，各机构、大型国有企事业单位的采购，及国家建设项目，均实行了招标的方式。民营企业要适应这一变化，积极参与各种招标的投标活动，组织人员搜集各种招标信息，培训营销人员和充实工程技术人员到营销队伍，提高营销人员的业务技术水平，从而在招标中取得相应的优势。对机关和大型企、事业单位建立的采购供应商网络，民营企业应主动了解与本企业相关的网络情况，积极提供自己的各种资格证明文件，申请加入采购供应商网络，主动参与竞争，从而不断提高自己的知名度，扩大市场影响力。

综上所述，企业在制定和实施营销策略时，要注意以下问题。第一，营销策略的四个方面是一个有机的整体，各个策略之间互相影响、互为促进，切不可将其分割开来；第二，不同的企业和不同的产品应有不同的策略，一定要结合企业的实际；企业在发展的不同阶段应有不同的策略，营销策略应当是随着市场变化而变化的。

3．企业营销信息化。

有两个原因使民营企业营销信息化显得重要起来。一是随着营销规模的不断扩大和顾客的要求越来越高，致使管理工作日趋复杂；二是随着信息化技术在企业管理中的不断普及和深入，营销管理软件产品也越来越成熟。

民营企业信息化建设应当主要解决好以下几个问题，一是学习与培训，通过培训使主要领导必须真正认识营销信息化的重要性，相关的干部和员工掌握信息化的基本知识和技能；二要做好管理的规范化和基础工作，对企业营销工作的有关制度和工作程序进行重新整合与修订，从而提出本企业的信息管理需求报告并对产品有关基础数据进行编码；三是根据本企业的需求实际选择好软件供应商（应有良好的开发和服务能力）和适用的软件，特别是要考虑到以后的升级和与企业整体信息化管理软件的相容性；四是构建好企业自己的信息化硬件设施以及建立起一支自己的信息管理队伍，以适应发展的需要；五是要考虑到对分销商的信息化管理需要，所选择的软件应能满足对分销商的管理，使企业的营销渠道纳入到统一的信息管理系统之中。

为适应网络技术对营销的影响，企业还必须加强自己网站的建设，使网页的内容不断更新、充实，真实、全面地介绍企业情况和产品情况，以方便用户的选择。积极开展网上订货，加快企业交付和服务速度，提高应变能力。通过营销信息化建设的不断深入、完善，最终实现电子商务。

五、企业文化创新

企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范的总和，也是一个企业区别于其他同类企业的特色。从发展的角度看，企业文化是企业持续发展的推动力。笔者认为所有者对企业文化的形成具有导向性的作用，而企业文化的载体是企业的员工，因此，在企业文化建设和创新中应坚持“以人为本”的方针。

1、企业领导应围绕着经营理念对员工进行价值观、团队意识的教育，增强企业凝聚力。经营理念是企业在生产过程中所形成的基本哲理和观念，每个企业都应

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制订自身特色的经营理念。围绕着本企业的经营理念，应开展对员工的培训，用企业的价值观来规范全体员工的基本信念，用团队意识来规范员工的工作关系和人际关系，提高广大员工的思想道德素质，使员工真正理解企业的经营理念，自觉在自己在工作中，从而增强企业的凝聚力。

2、围绕企业发展目标，实施人力资源开发。企业发展目标的实现需要高素质的员工队伍来保证。人才不足问题是民营企业普遍存在的，为解决企业发展和人才不足的矛盾，企业必须实施人力资源开发工程。人力资源的开发要坚持“外引内培”并举，建立起能够引进、造就和留住人才的好机制。 （1）“外引”和“内培”并举。对企业迫切需要的少数管理、技术等专业人才，而又短期内无法在企业内培训造就的，要积极招聘引进，在引进时，一定要注意对被聘人员的业务素质和道德素质，符合企业的需要。从长期的角度看，企业必须自己培训和造就大批人才，因此企业必须重视员工的培训教育工作，将此工作纳入长期正常的工作，有计划地坚持不懈开展。企业有条件的可以在企业内部培训，不具备培训条件的，可以送出培训，企业自身培训的人才一般来说，对企业更适用、更忠诚。

（2）建立良好的人才机制。民营企业在用人机制上，要注意克服家族血缘关系和排斥外来人才的弊端。确立竞争机制，“能者上，庸者下”。对公司内的家族亲友，应和员工同等对待，不享受任何。对真正需要的人才要真心实意的依靠和爱护，为他们创造良好的工作环境和人际氛围，用事业留人，感情留人，使他们全心全意地为企业工作，发挥长处，为企业发展做出贡献。

3、开展形象设计，强化提升企业形象。形象设计强调表现企业特征，是一个系统，包括企业宗旨、经营理念、管理模式、行为规范等重要内容。它通过各种视觉设计来塑造和强化企业形象。成功的企业形象设计应使企业在广阔的社会环境中，具有其鲜明的个性，要达到这一目的，在视觉识别设计中应保证企业一切对外宣传的视觉要素统一化和标准化。在这些视觉识别要素的设计中，字符、式样、色彩、比例等均应精心思考，使之具有良好的效果和新颖性，从而在社会公众中留下深刻的印象。需要指出的是企业识别形象一经确定，轻易不能改变，而且要坚持使用，这样长期坚持下去，才能发挥其广告效应，提升和强化企业形象。 4、组织开展健康有益的群众性活动，陶冶员工情操。为了增强企业的凝聚力和活力，企业应当组织开展各种健康有益的群众性活动，如结合企业的技术质量攻关活动，开展小革新、小发明竞赛，与本企业有关的业务知识竞赛，合理化建议活动。肯定和表彰优胜者，激发职工的钻研业务热情。结合不同年龄段，文化层次的职工开展一些文艺、体育活动，投入一定资金，建设职工活动场所，加强企业内部的宣传工作，及时报导企业的工作和员工的风采。企业还应该关心员工的生活，尽可能改善员工的工作、生活福利条件，让员工感受到企业大家庭的温暖，最大限度地调动员工积极性，使企业发展具有强劲的动力。

因受水平及文字能力所限，上述观点难免有谬误和表达不准确之处，敬请读者批评指正。

2003年6月5日于柳市

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