权变理论认为不存在一种

2.菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力，任务结构和上下级关系。所谓职位权力是指领导者所处的职位具有权威和权力的大小，或者说领导的法定权、奖惩权、惩罚权、奖励权的大小。权力越大，群体成员遵从指导的程度就越高，领导的环境就越好； 反之，则越差。任务结构是指人物的明确程度和部下对这些任务的负责程度。如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好；反之，则越差。上下级关系是指下属乐意追随的程度。如果下级对上级越尊重，并且乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也越好；反之，则越差。（简答）

3.如果领导着对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导者趋向与工作任务型的领导方式（低LPC型）；如果评价大多用善意的词语，则该领导者趋向于人际关系型的领导方式（高LPC型)

4.领导生命周期理论：这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素。认为下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。生命周期理论提出人物行为和关系行为这两种领导维度，并将每种维度进行了细化，从而组合成四中具体的领导方式。

（1）指导性领导（高任务--低关系）领导者定义角色，告诉下属应该做什么，怎样做以及何时何地去做。

（2）推销型领导（高任务--高关系）领导者同时提供指导行为与支持行为。

（3）参与型领导（低任务--高关系）领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。

（4）授权型领导（低任务--低关系）领导者提供较少的指导或支持。

5.需要层次论：决定人的心给的尚未得到满足的需要有些什么内容？

每个人都有五个层次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。（单选）

6.双因素理论也叫保健--激励理论。

激励因素：成就，承认，工作本身，责任，晋升，成长。

保健因素：监督，公司，与监督者的关系，工作条件，工资，同事关系，个人生活，地位，保障，与下属的关系。

7公平理论：员工不是在真空中工作的，他们总是在比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。启示：他告诉管理人员，员工对工作任务及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。而这种作用队仅仅维持组织稳定性的管理人员来说，是不容易觉察到的。员工对工资提出增加的要求，说明组织对他来说还有一定的吸引力；担当员工的离职率普遍上升时，说明企业组织已经使员工产生了强烈的不公平感，这需要管理人员引起高度重视，因为他意味着除了组织的激励措施不当以外，更重要的是，企业的现行管理制度有缺陷。

期望理论：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。管理者必须尽

力发现员工的技能和能力方面与工作需求之间的对称性。为了提高激励，管理者可以明确员工个体的需要，界定组织提供的结果，并确保每个员工有能力和条件得到这些结果。企业管理实践中不是由公司在组织内部设置提高员工积极性的激励性条款或举措，如为员工提供担任多重任务角色的机会，激发他，们完成工作和提高所得的主观能动性。通常，要达到使工作的分配出现所希望的激励效果，根据期望理论要使工作的能力要求略低于执行者的实际能力，即执行者的工作要求。

8薪酬管理:（1）绩效工资（2）分红（3）总奖金（4）知识工资

9.沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和、或群体间的认知以及行为相互适应。

10.沟通在管理中具有以下方面的重要作用：首先，沟通是协调各个体、各要素，是企业成为一个整体的凝聚剂；其次，沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；第三，沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。企业客观的社会存在性使企业不得不和外部环境进行有效的沟通。（名词）

11.个体间沟通是指组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调并与组织目标相一致的过程。

团队沟通是指组织中以工作团队为基础单位进行信息交流和传递的方式。（名词）

组织间沟通就是组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。

12.有效的沟通管理的障碍：（1）个人因素（一是有选择的接受，二是沟通技巧的差异）（2）人际因素，主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度与发送者与接收者之间的相似程度。（3）结构因素包括地位差别、信息传递性、团队规模和空间约束四个方面。（4）技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。

14.有效沟通的实现：无论是对组织中沟通还是组织之间沟通，有效沟通的实现都取决于对沟通技能的开发和改进。

客服沟通中的障碍一般有以下准则：（1）明了沟通的重要性，正确对待沟通。（2） 培养“听\"的艺术.(3)创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。（4）缩短信息的传递性，扩宽沟通渠道，保证信息的畅通无助和完整性。（5）建立特别委员会，定期加强上下级沟通。（6）组成非管理工作组。（7）加强平行沟通，促进横向交流。

15.冲突的管理战略：通常的处理方法有五种：回避、迁就、强制、妥协、合作。当冲突无关紧要时，或当冲突双方情绪极为激动，需要时间恢复平静时，可采取回避策略；当维持和谐关系十分重要时，可采用迁就策略；当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可用强制策略，用行政命令方式牺牲某一方的利益处理后，再慢慢的安抚工作；当冲突双方势均力敌、争执不下需要采取权宜之计时，只好双方都做出一些让步，实现妥协；当事件十分重大，双方不可能妥协时，经过开诚布公的谈判，走向双方均有利的合作或双赢的解决方式。

16.控制是管理过程不可分割的一部分，是企业各级管理人员的一项重要工作内容。

17.控制过程：（1）确立标准a 确立控制对象 b选择控制的重点c 制定标准的方法（2）衡量绩效a 通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性 b 确立适宜的衡量频度 c 建立信

息反馈系统（3）纠正偏差 a找出偏差产生的主要原因b确定纠偏措施的实施对象c选择恰当的纠偏措施

18.有效控制：1.实时控制 企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，或防止偏差对企业不利影响的扩散。即使纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生极其严重程度的信息。2.适度控制：防止控制过多或控制不足；处理好全面控制与重点控制的关系；使花费一定费用的控制得到足够的控制收益 3.客观控制 没有客观的标准和准确地检测手段，人们对企业实际工作就不易有一个正确的认识，从而难以制定出正确的措施，进行客观地控制。4.弹性控制 企业在生产经营过程中可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业计划与现实条件严重背离。有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，维持企业的经营，也就是说，应该具有灵活性或弹性。弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准。

除此以外，一个有效的控制系统还应该站在战略的高度，抓住影响整个企业行为或绩效的关键因素。有效的控制系统往往集中精力于例外发生的事情，即例外管理原则，凡已出现过的事情，皆可按规定的控制程序处理，第一次发生的事例，需投入较大的精力。