平衡记分法(BSC)与关键绩效指标

前言

中国联通思茅分公司成立于2001年1月，是一家年轻而发展迅速的电信企业。从分公司成立起，就开始对部门及员工采用绩效管理的方法。但是，一年多的实践结果表明，思茅分公司的绩效管理并不是很成功。一方面，绩效管理未能为分公司实现其经营业绩目标提供有力支持；另一方面，分公司员工对绩效管理采取了一种消极回避的态度。本文从绩效管理的基础——绩效指标的设定为着力点，对其进行了详尽的剖析并提出了解决方案。

本文作者于2001年6月完成学业后，同年8月应聘进入中国联通云南分公司市场营销部任副经理，2002年6月至10月到中国联通思茅分公司（以下简称思茅分公司）任副总经理，主管行政、市场营销和人力资源。在工作中，作者归结出思茅分公司绩效管理的症结所在：作为绩效管理的基础——绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管理无法发挥其战略职能。因此，作者在思茅分公司的绩效管理中引入了目前在国外企业界成功使用的两种新的制定绩效指标体系的方法——平衡记分法（）与关键绩效指标（：）。平衡记分法以公司的战略目标和竞争需要为基础，针对以财务指标为主的绩效评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、客户、内部业务、发展等四个各有侧重、互相影响的方面的绩效评价，来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。是一种根据原则（S：；M：；A：；R：；T：—）制定出的定量化或行为化的绩效指标体系，它的最大特点是把企业的战略目标分解为具体的可操作的工作目标。作者在管理实践中，综合运用平衡记分法与关键绩效指标来构建企业、企业内各部门及员工的绩效指标体系。具体思路为：在运用平衡记分法构建出企业绩效指标体系的基础上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大类指标，来建立各部门的；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门进一步细分，分解为更细的、各职位的。整个绩效指标体系由本人设计并领导实施。

出于保守企业jimi的目的，本文中对有些数据进行了调整，但仍然保持了数据间的逻辑联系，特此说明。

第一部分 绩效管理概述

人们给予我们所处的这个时代各种各样的命名：信息时代、网络时代、时代、知识经济时代……最“酷”的莫过于“e时代”。这是一个容易产生激动人心的变化的时代。当传统的商业竞争优势如资金、技术等不断受到质疑的时候，人们不得不思考，e时代的商业组织以什么作为竞争优势？也许有人会说是创意、是思想（），诸如此类。但是，我们越来越发现，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得越来越紧密。于是，对人力资源管理的重视程度达到了前所未有的水平。人力资源的职能远远超出了传统意义上的服务、支持的职能，目前在这一领域中所提出的目标是让人力资源管理成为企业的业务伙伴（）或者战略伙伴（），也就是依靠人力资源管理来提高企业的价值和竞争优势。而绩效管理作为人力资源管理的核心职能，与此方面的目标息息相关。因此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。

1.1 绩效与绩效管理

绩效（）是人们在管理活动中最常用的概念之一。对这个概念，人们有从工作行为和工作结果进行的不同理解。一种观点认为，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，这是从工作结果的角度进行定义的；从行为角度来定义的，如坎贝尔将绩效定义为“人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情”；博曼和穆特威德鲁将绩效定义为“具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极的作用”。事实上，这两类定义方法都有其合理之处，行为是产生绩效的直接原因，而组织成员对于组织的贡献，则是通过其工作的结果来体现的。在某些工作类型中，工作的结果比较难以考核，那么考核的结果将不得不以工作的行为或工作行为中表现出来的特性来进行。为此，我们采取一种综合的办法来定义绩效，兼顾工作行为和结果：

绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。

绩效管理，是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。1

1.2绩效管理的位置

1.2.1 人力资源管理：获取竞争优势的工具

一个企业要获得相对其竞争对手的优势，就必须创造出比其竞争对手质量更好的产品或服务，提供竞争对手所不能提供的创新性的产品或服务，或者以更低的成本提供与其竞争者相同的产品或服务。根据迈克尔·波特的竞争战略理论，一个现代企业要想在市场上获得相对与其

1张德主编．人力资源开发与管理（第二版）．北京：清华大学出版社，2001：P174—175

他企业的竞争优势，就必须在成本领先、差异化、集中化三个方面比别人做得更好。愈来愈多的研究表明，人力资源管理的水平对竞争优势的产生有强烈的影响。一项研究考察了35个行业中968个企业的人力资源管理水平与生产力水平，主要考察的是企业的员工激励计划、绩效管理系统和员工参与决策等方面。该研究的结果表明，人力资源管理水平与企业的生产力水平之间有着强烈的正相关关系，对企业人力资源管理水平的评估高出1个百分点，生产力水平就高出5个百分点。2

传统的人力资源管理通常被认为是一种服务性的工作，随着社会在向前发展，人力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和支持企业战略方面的作用日益加强。越来越多的企业意识到，企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。被称作“经营之神”的日本著名企业家松下幸之助说得好：“国家的兴盛在于人，国家的灭亡亦在于人，古圣先贤，早有明训；经营事业的成败，与治国同一道理，在于人事安排是否合宜。”

1.2.2 绩效管理：人力资源管理的核心

既然人力资源管理是获取企业竞争优势的工具，那么人力资源管理是如何提升企业的生产力和价值，从而提高企业的竞争优势的呢？

现代企业的人力资源管理系统是一个3P模型，即：（人）、（绩效）和（职位）。这个系统中的各个环节紧密相联。由图1－1可见，绩效管理在这个系统中占据核心地位，起到重要的作用。3

绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且进一步分解到每个员工，因此，对员工及业务单元的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。

人员招聘选拔 人力资源规划 企业战略目标 职位说明 绩效指标的形成 绩效管理 职位评估 薪酬体系 培训与开发 2武欣．绩效管理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P27—28 3钟勤华．职位分析培训．思捷达咨询公司网站：x.sjdxx，2002，6，29

图1-1 人力资源管理系统图：3P模型4

1.3为什么需要绩效管理

无论从企业的角度，还是从管理人员或者员工的角度，绩效管理都可以帮助我们解决许多问题，并能给我们带来极大的益处。 1.3.1 企业为什么需要绩效管理

下图为我们清楚地显示了绩效管理与达成企业目标两者之间的紧密关系。 资 金企业的使命 、企业发展战略 人员、技术、信息支持企业的目标 企业的绩效 各部门的目标 部门的绩效 每个员工的目标 个人的绩效 图1-2 企业目标与绩效管理5

从整个企业的角度来看，它的经营目标被分解到了各个部门的目标以及各个职位上的每个员工的目标，员工个人目标的达成构成了部门目标的达成；企业的整体绩效是由各个部门的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。

既然这样，那么企业就不可避免地关心以下这些问题：

（1）企业需要将经营目标有效地分解给各个部门和所有员工，并使各个部门和员工都积极向着共同的经营目标努力。

（2）企业需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。

（3）企业需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强公司的整体实力与发展能力。

绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，企业的经营目标被分解到各个部门和员工；通过对部门和员工的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，企业可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因；绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。因此，绩效管理是企业必不可少的一项活动。

4钟勤华．职位分析培训．思捷达咨询公司网站：x.sjdxx，2002，6，29 5武欣．绩效管理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P8

1.3.2 管理人员为什么需要绩效管理

管理人员承担着企业赋予自己的目标，而每个管理人员都是通过自己的部门或者团队来实现自己的管理目标的。每个管理人员都渴望自己在管理上取得成功，因此：

（1）管理人员需要有机会将企业及部门的目标传递给部门中的员工，并取得他们对目标的认同，以便部门成员能够共同朝着目标努力。

（2）管理人员需要把企业赋予的目标分解到每个员工的身上，因为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过部门中的员工共同努力才能实现。

（3）管理人员需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，这些工作的衡量标准是什么；哪些工作员工自己可以做出决策。

（4）管理人员还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计划和项目执行情况的，包括现在部门中哪些工作运行良好，哪些工作出了问题等等，也有关于每个员工的状况的，包括这些员工是否能够胜任工作，他们在工作中需要得到什么支持和帮助，他们在哪些方面有待提高等等。

这些问题在绩效管理过程中都能一一解决。绩效管理提供给管理人员一个将企业目标和部门目标分解给员工的机会，并且使管理人员能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准；绩效管理也使管理人员能够对绩效计划的实施情况进行监控。

1.3.3 员工为什么需要绩效管理

员工在绩效管理中通常是以被管理者和被评估者的角色出现的，评估对他们来说常常是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。然而，当我们很好的理解了员工对工作的内在需要之后，就会发现绩效管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。那么，员工在工作和发展过程中需要一些什么呢？

关于人的需要，美国心理学家马斯洛提出了需要层次理论。在他的理论中将需要分为5个层次：

生理需要是指人对食物、水分、空气、睡眠、性的需要。这是人的所有需要中最基本的。 安全需要是指人们追求安全、要求稳定、希望受到保护，避免恐惧和焦虑。 爱与归属的需要是指人们要求与他人建立感情关系，希望得到他人的认可。

尊重需要包括自尊和受到别人尊重，满足自尊会使人相信自己的力量和价值，使人在生活中变得更有能力，更富有创造性。

自我实现的需要是指人们追求实现自己的能力或潜能，并使之完善化。

员工在基本的生理需要满足了之后，更多的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎么样，了解别人对自己的评价。这首先是出于员工对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑；其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重；另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。

如果不能通过有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工，那么，员工只能通过猜测来了解自己的绩效表现。例如，当一个员工发现自己的主管今天对自己的脸色不好看时，往往会认为是自己的工作表现不好，殊不知上司情绪不好根本不是因为自己，而是因为上司在上班的路上与别人吵了一架。再比如说，一个员工发现自己的上司今天夸奖了自己一句，心想，看来老板

对我的表现还很满意。试想一下，如果员工只能通过这种猜测的方式来获得关于自己绩效的信息，那将是怎样的一种悲哀？

员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的能力，增强自身的竞争力。因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪些方面还待发展，以提高自己在工作中的胜任能力。

1.4绩效管理的主要目的

绩效管理的主要目的有：

·将组织的目标与员工的个人目标联系起来。 ·定义和沟通对员工的期望 ·提供对好的绩效表现的认可准则。 ·提供给员工有关他们绩效的反馈。 ·改进员工与组织的绩效。 ·使员工现有的工作能力得到提高。 ·使员工在未来的职位上得到发展。

·将员工个人职业生涯发展计划与组织的人培养计划联系起来。 ·提供与薪酬决策有关的信息。 ·识别员工培训的需求。

通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往重点针对其中的几个目的。或者，当一套绩效管理系统建立时，主要是为了其中某两、三个目的，然后随着绩效管理系统的发展，再实现其他的目的。

第二部分 思茅分公司绩效管理的现状及问题

2.1 公司简介

中国联合通信有限公司（简称中国联通）是为了打破国内电信行业垄断经营的局面，于1994年由批准成立的一家大型国有电信企业。中国联通成立以来，保持了一个高速发展的势头，2000年6月在纽约和上市，2002年10月又在国内上市，成为目前国内最大的上市公司。中国联通的战略目标是：按照“建立新机制，建设新网络，采用高技术，实现高增长，发展综合业务”（“两新、两高、一综合”）的发展战略，以移动通信、数据通信、国际通信为重点，抓住我国加入ＷＴＯ的历史机遇，乘势而上，保持各项业务持续、快速、健康发展，努力发展成为与中国电信、中国移动实力相当、各具特色的国际性电信运营商。

中国联通思茅分公司（以下简称思茅分公司）成立于2001年1月，是一家年轻而发展迅速的电信企业。它是中国联通在云南省思茅地区的二级分支机构，直属于中国联通云南省分

公司。

2.2 思茅分公司绩效管理现状

2.2.1 省公司对思茅分公司的绩效考核

省公司每年年初根据总部下达的经营目标和考核办法，给思茅分公司下达全年的经营目标及考核办法。

2.2.1.1 思茅分公司的经营目标

省公司给思茅分公司下达的经营目标，主要体现为收入目标和利润目标。实际上是以财务数据为主的经营目标。

2.2.1.2省公司对思茅分公司的绩效考核

省公司对思茅分公司的绩效考核分为经营绩效考核和管理绩效考核。在一个考核年度内按月进行考核，以上述两项考核结果的最后加权得分之和作为对思茅分公司绩效考核的量化结果。

（1）经营绩效考核指标

利润完成率，权重为40% 主营业务收入完成率，权重为30% 率完成率，权重为20%

百元人工成本创造的收入，权重为10% （2）管理绩效考核指标

①市场发展与服务指标，权重为50%，其中：

业务发展完成率，权重为22% 用户满意度，权重为10%

平均每户每月服务收入（值），权重为11% 用户欠费率，权重为7%

②通信质量指标，权重为50%，其中：

运行指标，权重为一八% 故障率指标，权重为32%

（3）绩效考核结果计算公式：

分公司绩效考核得分=经营绩效考核得分*70管理绩效考核得分*30%

2.2.2 思茅分公司对各部门的绩效考核 2.2.2.1 思茅分公司的组织结构图

运行维计划建财 务 行政 市 场 营 寻 呼 事 总经理 副总经理

2.2.2.2 思茅分公司对各部门的绩效考核

（1）对市场营销部的考核：

对市场营销部的考核，采用销量唯一的一项指标； （2）对其他各部门的考核：

对其他各部门的考核，没有具体的考核指标，不进行具体的考核，主要采用当月省公司对思茅分公司绩效考核的得分值，因此各部门所得分值基本是一样的。

2.2.3 思茅分公司对员工的绩效考核

对员工每半年考核一次。考核指标为德、勤、能、绩四类指标，每类指标下又有不同的分指标（员工与管理人员各不相同）。在实际执行中，一般由本人、上级、下级（针对管理人员）、同级各填一表，再给各表赋予相应的权重，计算综合得分。

2.3 思茅分公司绩效指标中存在的问题

从分公司成立起，就开始对部门及员工采用绩效管理的方法。但是，一年多的实践结果表明，思茅分公司的绩效管理并不是很成功。应该说，思茅分公司在推行绩效管理的过程中，绩效考核做得很细，也比较规范，大多数员工的考核结果均不错，但分公司上半年的总体经营目标完成率（收入、利润完成率）并不理想。一方面，绩效管理未能为分公司实现其经营目标提供有力的支持；另一方面，分公司管理人员及员工都对绩效管理采取了一种消极回避的态度。作者认为，思茅分公司的绩效指标存在以下几方面的突出问题：

2.3.1 分公司的绩效指标存在的问题 2.3.1.1存在的问题

考核分公司的绩效指标是由省公司下达的，作者的权限和职责范围，不允许作者对其进行改动。但是，作者在管理实践中，以及与其他分公司管理人员的交流中，感到省公司给分公司下达的绩效指标存在一些问题：

分公司的绩效指标体系中虽然包含了经营绩效指标和管理绩效指标两大类，但以收入和利润等财务指标为主的经营绩效指标占据了绝对的比重（70%），而管理绩效指标中虽然包含了如用户满意度、平均每户每月服务收入（值）、通信质量指标这样重要的非财务指标，但是，它只占到30%的比重。我们知道，电信行业是一个服务性行业，它具有服务性行业的一个主要特征，即电信服务的生产与消费是同步进行的，用户（消费者）直接参与生产过程。所以，对于电信企业来说，用户的参与，以及用户的满意度，都是至关重要的；而高质量、高可靠性的通信网络，是上述生产与消费过程的支撑。但是，由于这些指标在省公司考核分公司的绩效指标中所占比重很低，所以分公司仅仅是把这些指标用于企业局部的改造和对短期经营的控制，而分公司管理人员更关心的是以财务指标为主的经营绩效指标，因为他们觉得这样更能够充分地概括分公司的经营结果，可以更直接地关注分公司的经营目标（收入、利润目标）。有些分

公司的管理人员承认，在分公司经营目标压力太大的情况下，他们甚至被迫完全放弃了对管理绩效指标，或者说是非财务指标的关注。

作者认为，省公司将分公司的经营目标主要体现在收入和利润这两大财务指标上，出于简化经营目标、强调对财务目标的关注的目的，这是可以理解的。但是，省公司应该通过分公司的绩效指标来清晰地向分公司传递实现这一目标的路径和方法，从而使分公司得以向着实现经营目标的方向健康发展；同时，分公司也才能将这些绩效指标进一步细化为分公司内各部门及所有员工的绩效指标，进而通过它们来清晰地向各部门和所有员工传递分公司的经营目标及实现这一目标的路径和方法。

2.3.1.2 现行的绩效指标体系的缺陷

省公司向思茅分公司下达的绩效指标体系，实际上是一种传统的绩效指标体系，其理论基础是财务、会计原理，其思想方法也是让分公司的经营管理去适应会计原理以及财务权责理论。但是，在新的市场环境和竞争环境里，仅以财务数据为主的传统绩效指标体系弊端日显。我们可以看到，用传统的财务指标对企业进行绩效管理如下缺陷：

（1）许多对企业经营目标产生重大影响的非财务因素，如：服务质量、用户满意度、通信网络质量、人力资源配置等等，难以在财务数据中反映出来，因而难以正确评价企业的全面行为，容易忽略重要的因素。例如，分公司在进行本地传输网改造时就面临这样的尴尬局面：因分公司刚刚起步，脆弱的本地传输网难以保障通信质量，难以提高用户满意度；但改造和新建势必加大折旧和成本，从而直接影响到利润这一关键性的财务指标。因此许多分公司在这一类问题上进退两难。

（2）基于历史的财务数据，是对分公司过去的经营业绩的总结与评价，虽然它对当前和未来的经营实践有一定的参考和指导，但由于财务指标的滞后性，它是无法传递基于企业经营目标的策略和方法的，也就是说，它既不能清晰地向我们明示实现企业经营目标的路径和标识，也不能为日常工作及时提供行动指南，而恰恰这些又是企业和员工最为困惑和渴望明了的。

（3）财务数据虽然能反映有关经营决策的执行成果，但不能很好地预测公司未来。这样的话，即使分公司本来有不错的财务指标，但由于不注意新业务的开发而导致公司失去长期发展的后劲、不注意市场份额的丧失而导致长期市场的萎缩、不注意服务水平的提高使得客户满意程度逐渐恶化、不注意人力资源的规划导致人才匮乏，如此等等，如果管理人员只看重财务数据，一叶障目，沾沾自喜，将可能导致公司经营的失败。

（4）传统的会计式绩效管理，易使管理层急功近利，引发短期行为，无法协调企业当前利益与长期利益之间的矛盾。还是举上面那个例子，分公司如果只注重短期的利润指标，将千方百计压缩成本，不愿在基础网络上做必要的投入，结果导致网络质量恶化，使企业在用户中丧失信誉，在竞争对手面前丧失长期竞争的优势。

2.3.2 部门的绩效指标存在的问题

思茅分公司上半年的总体经营目标完成率并不理想，一个很重要的原因，就是没有把分公司的经营目标和行动计划真正落实到对各部门和员工的考核上，造成部门绩效指标与分公司的经营目标脱节，无法将经营目标贯彻下去。

分公司对各部门的考核极其简单，实际上只对市场营销部进行绩效考核，对市场营销部也只是简单地考核销量一项指标。而且，相关部门及管理人员对电信企业的“销售”的理解也相

当肤浅。上面提到，电信行业是服务性行业，它的产品是无形的。我们销售的产品不是电话卡，也不是别的什么，而是有用户参与生产的话务量。因此，我们关注的不是电话卡的销量，也不是客户规模的扩大，而是话务量的增加。这好比是经营一家饭馆，服务人员拉进了大量的客人（实际上只能说是“潜在的客人”），但这并没有给饭馆带来任何收入，因为这些“潜在的客人”还没有消费，而且有可能因为这些人占据了太多的座位而增加饭馆的成本；只有当这些人点菜消费了，才真正为饭馆带来收入。电信企业的经营也是同样的道理，这实际上是由传统企业单纯关注客户规模的粗放式经营向提高规模效益的集约式经营转变的问题。因此，增加高质量用户、提高用户满意度，对于实现公司经营目标来说才是至关重要的。但是，对市场部考核的销量却仅仅表现为电话卡的销量，所以市场部把主要精力都放在了提高电话卡的销量上，结果出现了销量与业务收入没有同比增长，即“增量不增收”的怪现象；另一方面，由于绩效指标设计不合理，导致相关部门及员工过于关注短期结果，而忽视了长期绩效。市场部门把精力都放在了目前市场需求最大、最能够提高销售业绩的业务上，而忽略了用户满意度、用户结构这些重要指标；对能为公期绩效带来巨大贡献的新业务的推广、新市场的开拓等方面基本上是无暇顾及。结果短期的绩效可能达到了，但失去了持续提高绩效的保障；个别销售人员为了完成销售任务，竟然鼓励老用户多次改号使用，结果不但没有使收入增加，还浪费了大量的号码资源，增加了网络负荷，实际上是加大了成本，这与分公司的经营目标是背道而驰的。 对于其他部门，更是没有具体的绩效指标，只是采用当月省公司对思茅分公司绩效考核的得分值，因此各部门无论干好干坏，所得分值基本是一样的。这实际是在吃大锅饭。由于没有将分公司经营目标分解为各部门的绩效指标，对各部门缺乏具体的考核，结果各部门各自为政，部门之间有一道厚厚的“部门墙”，缺乏沟通与协作，更谈不上分公司内部的服务意识。许多部门认为收入是市场部门考虑的问题，利润是财务部门考虑的问题，“事不关己，高高挂起”，结果导致各部门都只顾自己的小利益，不关心分公司的经营绩效；部门之间互相扯皮、推诿，企业内部运作效率低下。

2.3.3 员工的绩效指标存在的问题

（1）对于员工，不分其所在部门，不论其岗位职责，一律采用笼统的德、勤、能、绩四大类指标，只是普通员工与管理人员在每大类指标下又有不同的分指标。作者在调查中发现，在对员工“绩”的考核上，多少还有一些标准，而在对“德”、“勤”、“能”三类指标的考核上，缺乏客观和可行的标准，主观因素太大。员工常常感到自己对衡量自己工作绩效的指标和标准并不十分清楚，无法用绩效指标对自己的日常工作进行指导；

（2）由于绩效指标缺乏指引，许多员工竟然不清楚公司的经营目标以及本部门的目标； （3）员工对考核程序及结果的公正性普遍持怀疑态度，很多人认为主管对自己的考核是一种“暗箱操作”，因而对绩效考核抱有一种消极回避的态度。

（4）由于对员工的绩效考核指标没有针对性、没有明确的标准、考核重点不突出，并且不具备较强的操作性，结果在大多数部门，发现大家考核成绩都是98、99分；有些部门要分出A、B、C、D，因为要与效益工资挂钩，结果变成部门的员工轮流来坐A、B、C、D的庄，张三这个月的系数是1.2，下个月就变成0.8，李四这个月是0.9，下个月成了1.1……，诸如此类。

（5）很多管理人员都认为，在对员工绩效的评估中他们要填写许多表格，这纯粹是一种乏味的文书工作，对自己的管理工作没有任何帮助，只会浪费时间。因此，在他们心目中，绩

效管理不是管理工作中必不可少的一个环节，而是一件多余的事情。

2.4 思茅分公司绩效管理的症结

根据前面对绩效指标中存在问题的分析，作者认为，思茅分公司绩效管理的症结是：各部门与员工绩效指标的设定与分公司经营目标严重脱节，使得绩效管理无法发挥其战略职能、管理职能与开发职能。而事实上，绩效指标的设定在整个绩效管理中，起着非常重要的作用。我们还是来回顾一下本文第一部分中的人力资源系统图（图1-1）：

由上图可以看出，绩效指标的形成是绩效管理的基础。没有有效的绩效指标，就无法进行有效的绩效管理。

（1）企业需要通过绩效指标来清晰地向各部门和所有员工传递企业的经营目标及实现这一目标的路径和方法，从而使各部门和所有员工都积极向着共同的经营目标努力，使企业得以向着实现经营目标的方向健康发展。

（2）对于管理人员来说，设定绩效指标对员工的绩效进行管理是他们实施管理的需要。因为如果没有这些绩效指标，管理人员就无法得知什么是所期待的目标，也无法告诉员工自己对他们的工作期望以及哪些工作最重要，这些工作的衡量标准是什么，更无法对目前的现状进行评估。

（3）不设定绩效指标，员工就无法知道他们现在的绩效表现与企业或管理人员对他们的期望是否有差距，也不知道该提高到什么程度。而且，缺乏绩效提高前后的数据或信息，也就无从知道自己的绩效是不是有了提高。

（4）员工薪酬中很大一部分需要依据绩效来支付，因此也需要对绩效设定清晰的量化的指标，

培训与开发 薪酬体系 人员招聘选拔 绩效管理 职位评估 绩效指标的形成 人力资源规划 职位说明 企业战略目标 以提供客观、公正的信息。

2.5解决症结的难题：如何设定绩效指标

上面已经分析出思茅分公司绩效管理的症结是：作为绩效管理的基础——绩效指标的设定，与分公司经营目标脱节。那么，接下来的问题就是如何为思茅分公司重新设定一套客观的、有效的绩效指标体系。笔者在实践中深切感到，对于生产型或销售型的工作，比较容易设定量化的绩效指标，也可以较为客观地进行评估；而对于某些工作来说，制定绩效指标则比较困难。这是因为：

（1）绩效的结果并不总是很清晰。对有些部门或员工来说，绩效的结果是什么并不十分清楚，他们并不十分清楚工作的产出是什么，也无从知道工作是否完成得好。例如，专门做电话回访的客户服务人员，他们做出的贡献并不是有形的产品，因此不像有形的产品那样容易评估；再如，在对技术研发人员的绩效进行评估时，有时会发现很难用最终的结果来衡量，因为研发结果的价值不是当时就可以检验出来的，而是要在以后几个月甚至是几年时间内的市场上得到验证，所以这样的结果因延迟而不清晰。

（2）在有的情况下，即使知道对工作绩效应该从什么方面进行衡量，也不知道该如何去衡量。因为不是所有的事情都能轻易地通过数字来衡量。例如，当面对“创造性”或“用户界面友好”等绩效指标时，营销策划人员往往会感到无所适从而灰心丧气。

（3）另外，我们还需要评估各部门的绩效。部门是由许多员工构成的，因此对绩效的评估既要针对部门，又要针对员工，这样就使评估的工作量成倍的增长。而且，要建立起一套完整的部门绩效指标及与其不发生冲突的员工绩效指标，也是一件非常困难的事情。

第三部分 在新的竞争环境下公司绩效指标体系的构建：平衡记分法（）与关键绩效指标（）

上一部分讲到，思茅分公司绩效管理的当务之急，就是重建一套绩效指标体系。事实上，一直以来，寻找和探索一套有效而又具操作性的绩效指标体系，已成为企业所有者与经营者的重要目标。经济环境与竞争环境的急剧变化，理应要求现代企业的绩效指标体系的建立要有新的视野。同时，变革传统的绩效指标体系，这对于国有企业强化管理规范化运作，完善公司法人治理结构，也具有深刻的意义。

3.1 平衡记分法（）在制定企业绩效指标体系中的应用

比尔·盖茨认为，“你不能指望依靠传统的智慧，这种智慧只有在传统市场上才有意义”。在上一部分中我们已经指出，以财务、会计方法为核心的传统的企业绩效指标体系已经难以适应新的竞争环境下的企业实践。那么，市场竞争的发展本身也为管理创新和采用更先进的管理方法提供了条件和运行基础。平衡记分法（：）就是目前在国外企业界成功使用的一种新的制定绩效指标体系的方法。

平衡记分法是由卡普兰（．S．）教授和诺顿率先提出来的。．S．是哈佛商学院的领导力开发课程教授。他的研究、教学和咨询活动，集中于新的成本和绩效测评体系，主要是基于活

动成本法和平衡记分法。大卫．诺顿是复兴全球战略集团的创始人兼总裁，这是一家专门从事经营战略、绩效测评和组织更新的国际咨询公司。由于平衡记分法所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，自90年代初一经提出，便迅速在美国，然后是整个发达国家的企业和应用。今天当人们谈及绩效管理时，基本都是以平衡记分法为主的绩效指标体系。根据(盖洛普)的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡记分法。在最近由 M. 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡记分法对于绩效考核与员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡记分法所揭示的非财务的绩效指标在这些公司中被广泛运用于绩效考核的设计与实施中。再看一看方面，平衡记分法在90年代初提出，到了1993年美国就通过了《绩效与结果法案》（）。今天，美国联邦的几乎所有部门、各兵种及大部分州都已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的推行绩效管理。6

平衡记分法以公司的战略目标和竞争需要为基础，针对传统的、以财务指标为主的绩效评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、客户、内部业务、发展等四个各有侧重、互相影响的方面的绩效评价来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。其中，财务是最终目的，客户是关键，内部业务是基础，企业发展是核心。平衡记分法将结果（如财务目标）与原因（如客户或员工满意）联系在一起，它是以因果关系为纽带的战略实施系统，也是推动企业可持续发展的绩效评价系统。因此，平衡记分法是一种长期的、可持续发展的绩效管理制度，有助于衡量、培植和提升企业核心能力。7

平衡记分法一方面考核企业的财务状况（上期的结果），另一方面考核企业未来发展的潜力（下期的预测）；再从客户角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况，从而充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标：

首先，根据企业的战略目标和竞争需要，平衡计分法从四个角度选择绩效指标，具有系统性与全面性，并把企业目标聚焦到战略远景；

第二，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉管理人员下一期怎样改善经营业绩；而平衡记分法则可充当公司当前及未来成功的基石；

第三，与传统的绩效指标不同，平衡记分法从四个角度得出的信息，可使业务收入等外部绩效指标与新产品及人力资源开发等内部绩效指标之间达到平衡。

第四，平衡记分法认识到人力资源等无形资产在企业发展中的推动作用。以前的人力资源越来越在平衡记分法中显而易见。

3.2（：关键绩效指标）

上面我们阐述了运用平衡记分法从财务、客户、内部业务、发展四个方面来构建企业绩效指标体系的方法，那么，在运用平衡记分法构建出企业的绩效指标体系之后，企业内各部门及员工的绩效指标又如何设定呢？或者说，如何将企业的绩效指标转化为企业内各部门及员工的绩效指标呢？本节将介绍另一种设定绩效指标的方法：关键绩效指标法(：)。

3.2.1指标的概念

关键绩效指标()是通过对企业内部流程的输入端、产出端的关键参数进行设置、取样、计

6人力资源管理面临的挑战及应对：建立战略性的绩效考核系统．人间网：x.7cworld.com，2002，8，19 7张德主编．人力资源开发与管理（第二版）．北京：清华大学出版社，2001：P190—191

算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。可以使各部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确员工的绩效指标。

关键绩效指标()符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住绩效评价的重心。

建立明确的切实可行的关键绩效指标体系，是做好绩效管理的关键。它有以下几层含义：

8

（1）关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。也就

是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，就不是符合要求的关键绩效指标。

（2）关键绩效指标体现了对企业目标有增值作用的绩效指标。这就是说，关键绩效指标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出而设定的指标，基于关键绩效指标对绩效进行管理，就可以保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励。

（3）通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是企业—中关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典，管理人员和员工在沟通时就可以有共同的语言。

3.2.2 关键绩效指标的类型

通常来说，关键绩效指标主要有4种类型：数量、质量、成本和时限。

表3中列出了常用的关键绩效指标的类型、一些典型的例子以及获得验证这些指标的证据来源。

表3－1 关键绩效指标的类型9 指标类型 数量 举例 设备正常运行时间 销售额 利润 质量 故障率 独特性 信令接通率 成本 百元人工成本创造的收入 用户欠费率 时限 及时性 上市时间 8武欣．绩效管理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P56

9本表改编自：武欣．绩效管理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P67

证据来源 生产记录 财务数据 财务数据 生产记录 客户评估 生产记录 财务数据 财务数据 上级评估 客户评估

3.2.3 确定关键绩效指标的原则

确定关键绩效指标有一个重要的原则。是5个英文单词首字母的缩写：10 S代表具体()，指绩效考核要切中具体的工作指标，不能笼统；

M代表可度量()，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

A代表可实现()，指绩效指标和标准在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

R代表现实性()，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(—)，注重完成绩效指标的特定期限。

3.3 平衡记分法与关键绩效指标的综合运用

上面我们已经详细介绍了平衡记分法与的特点及应用。平衡记分法的优点是它既强调了绩效管理与企业战略目标之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系；弱点主要是：没有能进一步将绩效指标分解到企业的业务单元及基层管理和操作人员。的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是把企业的战略目标分解为具体可操作的工作目标；弱点主要是：没能提供一套完整的、对操作具有指导意义的指标框架体系。

平衡记分法是通过对财务、客户、内部业务、发展等四个各有侧重、互相影响的方面来对企业进行绩效评价，而本文主要探讨的是企业内各部门及员工的绩效指标体系。那么，现在面临的问题是，用于企业绩效评价的平衡记分法是否适用于企业内各部门及员工的绩效指标体系的构建呢？笔者在这方面做了大量探索，提出了一个解决办法，即：综合运用平衡记分法与关键绩效指标（）来构建企业、企业内各部门及员工绩效指标体系。具体思路为：在运用平衡记分法构建出企业绩效指标的基础上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大类指标，来指导建立各部门的；部门的同时也就作为部门经理的；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门进一步细分，分解为更细的、各职位的。这种对体系的设计和构建过程，其本身就是统一全体员工朝着企业经营目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

下图是综合运用平衡记分法与指标来构建企业、部门及员工的绩效指标体系流程图：

10武欣．绩效管理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P67

平衡记分法构建 企业绩效指标体系 从财务、客户、内部业务、发展四个方面构建企业内各部门指标 （部门经理指标） 部门内员工指标

图3－1 构建绩效指标体系流程图

第四部分 平衡记分法及指标在思茅分公司绩效管理中的应用

前面已经论述，思茅分公司绩效管理的主要症结是：作为绩效管理的基础——绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管理无法发挥其职能。因此，笔者在思茅分公司的绩效指标体系的构建中引入了平衡计分法与指标的综合运用。在运用平衡记分法构建出企业绩效指标的基础上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大类指标，遵循原则，来建立各部门的；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门进一步细分，分解为更细的、各职位的。

4.1 应用平衡记分法构建分公司绩效指标体系

事实上，思茅分公司的绩效考核指标应该是、实际上也是由省公司下达，分公司自身是不能对其进行改动的。但是，本文第二部分中已经对其作了详细的分析，指出现行的分公司绩效指标存在许多缺陷，关键是它既不能清晰地向我们传递实现分公司经营目标的路径和方法，也不能指导我们能将其进一步细化为分公司内各部门及所有员工的绩效指标，进而通过它们来清晰地向各部门和所有员工传递分公司的经营目标及实现这一目标的路径和方法。基于这样的考虑，我们认为还是有必要在中国联通战略目标的框架内，在分公司经营目标的指导下，重新构建一套对分公司的绩效考核指标体系，进而在此基础上，构建部门和员工的绩效指标体系。

4.1.1 中国联通的战略目标

使命 成为与中国电信、中国移动实力相当、各

4.1.2 思茅分公司的平衡记分卡

根据中国联通的战略目标，利用平衡记分法从四个方面来观察和评价公司：

第一，从财务角度说明分公司是如何完成其财务目标的。该部分从传统的财务绩效指标体系中转化而来，通过设置一系列财务指标来显示公司的经营策略及其执行是否有助于公司收入和利润的增加，公司的财务目标是否实现。典型的财务指标包括利润、主营业务收入、率和百元人工成本创造的收入；

第二，从客户角度说明分公司是如何在满足客户的价值主张中有所收益。该部分运用各种方式，包括自己组织或委托第三方进行客户调查，从市场份额、用户满意度、平均每户每月服务收入、用户欠费率等方面来了解用户对公司的评价，并将此评价与其他竞争者进行比较。这样使公司与用户建立直接的联系，实现较高的市场反馈水平，有助于用户满意度与市场份额的提高；

第三，从内部业务角度说明我们必须擅长什么或如何高效运作，才能满足客户（包括内部客户）要求。要满足客户要求，必须在公司内部形成一套有效的决策和行动程序。该部分通过

设置一系列内部测量指标（如：网络运行质量指标、投标成功率、安全事件指数、项目业绩指数等），及时反馈影响客户评价的决策和行为及相应程序是否有效。如：若有用户反映通话接通的效果不理想，马上就可通过内部测量指标确定是哪个部门内的哪个环节导致了这一现象。该部分指标的设置向公司所有成员清楚无误地传达了与客户建立紧密关系并满足客户需要的重要性；

第四，从企业发展角度说明公司成员必须具备哪些素质、技术、技能才能满足前三者的需求，其实是在说明如何才能提高企业发展的后劲。发展能力包括新业务收入所占比例、开拓新市场能力和得到合乎公司发展要求的员工的能力。前面以客户为基础的测评指标和内部业务程序的测评指标确定了公司在竞争中取胜的重要参数。但在电信行业日益激烈的竞争中，不断发展才是公司立足和成长的前提。

根据以上分析，我们就可以得出如图4-2所示的思茅分公司的平衡记分卡： 财务角度 利润 主营业务收入 率 百元人工成本创造的收入 客户角度 内部业务角度 网络运行质量指标 项目业绩指数 安全事件指数 投标成功率 市场份额 顾客满意度 平均每户每月服务收入 用户欠费率 发展角度 新业务收入所占比例 获得满足公司发展需求的员工 图4-2：思茅分公司的平衡记分卡11

4.2 在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门（部门经理）的

4.2.1设定各部门（部门经理）的程序

4.2.1.1第一步：列出各部门的工作产出

由于关键绩效指标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出来设定的，因此要想设定关键绩效指标首先要确定工作产出。

一、确定工作产出的几个基本原则

11本图改编自：张德主编．人力资源开发与管理（第二版）．北京：清华大学出版社，2001：P192

（1）增值产出的原则：工作产出必须与企业目标相一致，即在企业的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出。

（2）客户导向的原则；凡是被评估者的工作产出输出的对象，无论是企业外部的还是内部的都构成客户，定义工作产出需要从客户的需求出发。这里尤其强调的是企业内部客户的概念，这是把企业内部不同部门之间工作产出的相互输入输出也当作是客户关系。例如，行政部为其他部门提供招聘选拔人员的服务，那么其他部门就是行政部的客户，行政部的客户满意指标就应该由其他部门来评价。

（3）结果优先的原则：工作产出应尽量为某项活动的结果，因为我们实在难以考虑和界定过程中的关键行为。一般来说，定义工作产出首先要考虑最终的工作结果，对于有些工作，如果最终结果难以确定，那么就采用过程中的关键行为。例如，在对技术研发部门的绩效进行评估时，有时会很难用最终的结果来衡量，因为研发结果的价值不是当时就可以检验出来的，而是要在以后几个月甚至几年之内的市场上得到验证，所以这样的结果指标就会是延迟的指标。为了进行更加实时的评估，我们选用了一些过程中的行为指标，例如研发过程中的技术资料、技术文档的质量，因为对于企业来说，研发工作是一项持续进行的活动，如果一个阶段的研发工作能够为后续的研发留下有价值的技术资料，那么这一工作就是为企业带来了增值的行为。

二、在平衡记分法四类指标的基础上确定部门的工作产出 以运行维护部为例：

（1）财务方面的工作产出为： 减少因网络故障而造成的经济损失； 为市场发展提供网络支持； （2）客户方面的工作产出为： 降低因网络原因引起的投诉； 对客户网络质量投诉的及时处理； （3）内部业务方面的工作产出为： 达到网络运维质量指标； 降低网络故障发生率； （4）发展方面的工作产出为：

提高技术人才的合格率，降低技术人才的流失率

4.2.1.2第二步：建立部门指标

在确定了部门的工作产出之后，我们需要确定应分别从什么角度去衡量各项工作产出，从哪些方面评估各项工作产出，也就是建立部门的关键绩效指标的问题。

在建立绩效指标时，我们需要先来回答这样一些问题：

（1）通常在评估工作产出时，我们关心什么？（数量、质量、成本、时限） （2）我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限？

（3）是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标，就把它们列出来。 （4）如果没有数量化的指标来评估工作产出，那么谁可以评估工作结果完成得好不好呢？能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？

回答出这些问题之后，基本上就可以得出部门的关键绩效指标了。但是，在制定指标的过程中，一定要遵循前面介绍的原则，即：具体()，可度量()，可实现()，现实性()，有时限

(—)。下面举例说明：

具体()：在市场部的营销策划方面，有“营销方案的创新性”这样的指标，这个指标就属于抽象的没有经过细化的，如果经过细化就可能至少包括这样的要求——在方案上提供竞争对手所没有的2种以上的特点；或者至少设计出2种吸引客户的卖点，等等，这样的指标就是具体的；

可度量()：有些工作产出没有办法给出数量化的指标，那么就需要给出一些行为化的指标，也就是说关键绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的。例如，对于行政部来说，“为会议提供服务”这样的工作就难以给出数量化的指标，我们可以用一些行为化的指标进行界定，如在会议开始之前准备好会议所需的一切设施，在会议的过程中无需为寻找或修理必要的设施而使得会议中断等等。

可实现()是指绩效指标和标准在付出努力的情况下可以实现。例如运行维护部的“网络故障率”一项指标，如果定为0，那肯定是无法实现的，这种不切合实际的标准对指导实际工作毫无意义。

现实性()的指标体现在这些指标可以证明或观察到。一些心理状态的指标就不是外显的、可以观察到的，这样的指标就不能用作关键绩效指标，例如，在考核员工的学习能力时，“参加培训时的注意力集中程度”这样的指标就属于内部的心理活动，不易衡量和验证，因此不宜用这样的指标。

在时限性(—)的指标上，应该尽量避免使用“尽快”、“较快”等模糊的时间概念，应该给出清晰的时间。

遵循以上原则，我们就可以得出部门的绩效指标了。还是以运行维护部为例： （1）财务指标：

业务收入目标完成率（实际业务收入÷计划业务收入）； 故障造成的经济损失（故障时间×平均每小时的收入）； （2）客户指标：

用户网络质量投诉降低率（上月网络质量投诉次数÷本月网络质量投诉次数－1）； （3）内部指标：

运维质量指标完成率（参照省公司下达的考核办法）； 网络故障发生率（参照省公司下达的考核办法）； （4）发展指标： 运维技术人才流失率；

本部门人员合格率（本部门符合职位说明书要求的人数/本部门所有人数）

4.2.1.3第三步：设定各项绩效指标的评估权重

各项绩效指标应该有权重。设置权重时要根据各项绩效指标在工作目标中的“重要性”而不是花费时间的多少来设定权重。例如，对于运行维护部来说，完成网络运行质量指标的重要性最高，因此对这项指标应设定较高的权重；而象“技术人才流失率”一项指标，虽然它对企业的发展作用很大，但是运行维护部对该指标控制能力较弱，因此对这项指标设定的权重就不应过高。

4.2.1.4第四步：设定各项绩效指标要达到的目标

设定各项绩效指标要达到的目标往往与建立绩效指标指标一起完成。指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估；而目标指的是在各个绩效指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评估“什么”的问题，目标解决的是要求被评估者“做得怎样”、“完成多少”的问题。

当我们界定了绩效指标之后，设定绩效的目标就成了一件比较容易的事情。对于数量化的绩效指标，设定的目标通常是一个范围，如果被评估者的绩效表现超出目标的上限，则说明被评估者做出了超出期望水平的卓越绩效表现；如果被评估者的绩效表现低于目标的下限，则表明被评估者存在绩效不足的问题，需要进行改进。对于非数量化的绩效指标，在设定目标时往往从客户的角度出发，需要回答这样的问题：“客户期望被评估者做到什么程度？”

完成了上述四个步骤，就可以得出一个部门完整的关键绩效指标。如运行维护部的指标为：

表4-1运行维护部的指标

指标 财 务 客 户 内 部 发 展 本部门人员合格率 计算 权重 目标 10% 10% 20% 30% 10% 10% 10% 实际完成 4.2.2制定对部门绩效表现的跟踪计划

在设定了部门之后，更进一步的问题是我们需要知道每个被评估对象在各个关键绩效指标上

业务收入目标完成率 实际业务收入/计划业务收入 故障造成的经济损失 故障时间*平均每小时的收入 用户网络质量投诉降低率 故障发生率（日常故障、重大故障） 运维技术人才流失率 流失的技术人才/本部门技术人才数 本部门符合职位说明书要求的人数/本部门所有人数 （上月网络质量投诉次数/本月网络质量投诉次数）－1 参照省公司下达的考核办法 运维质量指标完成率 参照省公司下达的考核办法 实际表现怎样，是否达到了目标？是否有超越目标的表现？因此，我们需要通过各种各样的手段对部门的绩效表现进行跟踪。有些数量化的指标，例如销售额、故障率等，可以直接从相关的记录中获得。而有些来自客户评估的数据则无法完全获得，只能通过取样的方式获得部分数据。

在确定如何跟踪绩效表现时，我们需要弄清楚以下问题： ·我们需要收集哪些数据？

·需要收集多少数据？（包括收集数据的样本大小） ·在什么时候收集数据？ ·由谁来收集数据？

在明确了以上四个问题之后，我们也就得出了一个完整的跟踪计划。

4.2.3审核关键绩效指标

在我们确定了工作产出，并且设定了关键绩效指标之后，还需要进一步对这些关键绩效指标（）进行审核。对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，以及是否适合于评估操作。

审核关键绩效指标主要从以下几个方面进行：

（1）工作产出是否为最终产品？由于通过关键绩效指标进行评估主要是对工作结果的评

估，因此在设定关键绩效指标的时候也主要关注的是与工作目标相关的最终结果。在有最终结果可以界定和衡量的情况下，我们就尽量不去追究过程中较多的细节。例如在考核市场营销部的“营销渠道有效性”一项指标时，该指标的最终结果其实是各业务计划的完成率，因此我们就没有必要去考核“新发展经销商数量”这样过细的中间环节。

（2）关键绩效指标是否是可以证明和观察的？在设定了关键绩效指标之后，我们就要依据这些关键绩效指标对被评估者的工作表现进行跟踪和评估，所以这些关键绩效指标必须是可以观察和证明的。例如，在考核市场营销部的“用户投诉降低率”一项指标时，必须有具体的数据和计算公式来证明：