财务中心战略发展规划 (2016 ——2020)
一、财务战略发展目标
公司在快速发展过程中，无论是业务规模还是内外部环境变化，给公司新的 战略发展提出了新的挑战，根据公司新一轮的发展战略，对公司财务管理工作提 出了更高要求。在新形势下，财务战略总体目标为：
1、 支撑保障：财务组织、管理、结果应能满足公司发展融资需求，为资金 筹集活动提供有力协助；能够提供公司重大财务决策需要的财务指导；
2、 精细管理：财务管理活动应能满足公司经营精益核算需求，对各经营单 位、子公司、部门的投入产出、资产价值、往来、价格等提供核算及管理支持；
3、 风险控制：财务应成为公司最坚强有力的风险防线， 通过风险辨识及控 制活动，降低或规避公司发展中的各类风险。
4、 价值创造：财务要摆脱费用中心的定位，在公司资产增值保值、重大决 策选择、关键合同谈判、经营战略选择及资本运作方面提供财务意见。
二、财务战略规划
1、初期战略规划(2016年) 项目 战略目标 支撑保障类 融资、税务专业运作，理 顺与经营财务关系 精细管理类 以精细核算为基础， 以财务分析为抓手， 风险控制类 初步引入内部控制体 系 创造价值类 财务深入理解业务， 做好公司经营及重 大事项的协同、服务 实现经营收益最大化 和监督 举措1 初步组建会计核算部，专 业实施融资类、税务财务 明确财务人员角色定 位及职责，优化财务 人员绩效考核方案， 引导大家工作目标明 实施内部控制培训， 建立公司治理、内部 控制及风险防范基础 意识 积极参与各业务单 位、部门会议，参与 各经营主体的经营 、合同等关键事 项的制定，做到事前 核算，体现专业、规范、 及时要求 确 协同 举措2 税务业务达到税务进销 存、合同、收付款、 开具等关键节点操作规 范 规范财务、业务台账 建梳理业务、财务流程， 按公司流程要求实 施立及对账程序，进 一步初步建立公司内部控 制事中控制，包括财 务明确财务资金、 资产、风险控制管理办 法，对核算、评估及反馈 等 往来账等资产 安全保障一批业务、财 务流程建措施 立流程描述 和流程图，提出流程 设计缺陷整改意见 举措3 培养会计师2名，税务师 3名 完善内部经营成果评 价指标及评价方法 进一步优化财务科目 建立财务内部职责分 离、授权审批、资金 盘点、银行对账、往 来账对账管理、财务 记录修改、财务记录 审核等控制程序 持续优化财务分析 及财务报告，满足公 司对投资效益、部门 经营成本等关键需 求，培养内部财务分 析师2分 及核算操作手册，为 建立科学稳定财务管 理奠定基础 2、中期战略规划（2017-2018年） 项目 战略目标 支撑保障类 优化公司资本结构、提升 公司融资能力和降低融资 精细管理类 风险控制类 创造价值类 财务在公司的声音更 加明显，参与公司重 大财务、法务问题的 设计，参与公司重大 公司内部控制及财务管理能够支撑公 司自营店建设、并购等业务，财务信息 化建设能够满足集团财务集权管理模 费用 式要求 战略发展决策的研究 及制订 举措1 按照多平台协同发展互为 支撑为基础，进一步梳理 选择适合公司行业特点及战略发展要 求的信息系统，梳理公司ERP系统建设 需求并实施信息系统建设。 财务业绩考评体系支 持公司整体经营目标 及预算的完成 公司的股权架构及商业模 式。 举措2 和2-3家金融机构形成战 略合作关系，实现公司信 依据信息平台，实现业务、财务系统对 接，进一步强化精细管理、财务预警、 公司财务分析报告体 系支持公司经营成果 的动态跟踪及时纠偏 用评级提升、创新新的融 流程控制的能力。 资模式 举措3 会计核算部完成财务指标 和公司融资及信用评级规 实施资金集中管理、分级全面预算管 理、集团集权+分权管理等，建立一支 较高素质的财务人员队伍。 财务测算、决算体系 能够支持公司重大决 策的制订（事前控 制）、结果的考评（事 模要求相适应，财务基础 达到可迎接财务审计水平 后控制） 3、中长期战略规划（2019-2020年）
项目 战略目标 支撑保障类 实现资本市场财务 合规 精细管理类 实现财务数据管理对 经营决策的全面支持 持续优化公司内部管 理模式，实现公司管理 模式在自营店、加盟 风险控制类 实现资本市场内 控合规 按资本市场要求 进行公司内部控 创造价值类 财务成为公司股东的 重要合作伙伴 做好上市公司财务报 告设计、核算及披露 举措1 根据公司上市战略 目标，引进券商实施 尽调及财务审计 制建设 店、被并购单位的管理 输出 举措2 按上市要求进行股 改，财务报告 信息系统在自营店、加 盟店、被并购单位的应 用，实现数据集合管理 实施内部控制评 价及接受内部控 制审计 持续完善公司内 部控制，保障公 司战略目标实现 做好上市公司财务指 标设计及信息披露， 提升公司股价 持续配合审计师财务 审计工作，接受股东 监督和质询 举措3 按上市信息披露要 求进一步规范财务 培养10名行业精算师， 对行业价格波动、公司 对行情掌握和应用能 力 三、财务战略体系构建
1、 集团公司财务战略构建是系统工程，以“支撑战略、精细管理、风险控制、 价值创造”为核心指导思想，是目标、策略、行动和规范的组合，遵循“定位清 晰、系统设计、阶段安排、分步实施、持续优化”的操作原则。
2、 定位清晰：财务战略是集团公司战略的子战略，必须在深刻理解集团公司已 经制订的清晰战略基础上， 做到有针对性的财务子战略支持保障， 不能和集团公 司战略有背离、严重超越现实和明显滞后的情况。
3、公司高层的支持是实施财务战略的基础，财务中心人才梯队建设是实现财务 战略的保障， 而公司内部控制环境的优化是影响财务战略实现的重要因素。 内部 控制环境包括公司高层及所有人员对财务规范、法律法规遵循的正确认识（如 目前经营过程中普遍存在无票采购及无票费用报账，连基本规范意识都无法保 证谈不上财务战略实施） 。
4、2016 年重点做财务基础规范、财务团队建设、财务组织结构优化等方面，尤 其要促进公司高层及部门负责人的财务规范意识， 使财务战略实施能够得到公司 的重视和支持。 5、2017 年 -2018 年进一步优化公司治理结构，进行内部控制体系建设，建立集 团ERP言息系统，提高公司外部融资能力和内部资源配置能力， 实施时能够进行管理复制、资源协同。
6、2019-2020 年，公司开始资本上市准备及成为有影响的公众公司路程。
在公司扩张战略
四、财务组织管理模式 1、2016 年，相对分权模式
2016 年在公司股权重组没有到位，缺少统一信息系统平台，全面预算没有实 施等情况下， 采用相对分权过度模式， 即没有纳入铭心集团母公司控股下的子公 司、业务量较小、对公司发展战略影响较小的子公司，采用相对分权的模式。但 对于如河南汉王、中原华夏、朗坤、深圳铭心、君临实业等关键单位以及纳入铭 心集团控股下的河南金多银多、 德鸿、铭心物业、瑞华天泽等集行相对集权管理， 主要在财务战略、财务以及其他重大财务关键事项上强调财务中心职权。
2、2017-2018年，集权 +分权模式
在 2016 年基础上， 根据股权重组情况及信息系统建设情况， 进一步实现集权 管理，主要在财务、合并报表、资金集中管理、财务人员绩效考评及岗位变 动方面体现
财务中心职权。 该模式有利于公司资源的合理调配、 风险控制， 也为 第三阶段公司上市打下基础。
3、集权管控模式 需要通过财务集权来整合、调整资源配置，强化集团公司的战略地位，建立 完善管理控制体系， 使各业务板块在服从集团公司统一利益的框架下追求各业务 板块的利益最大化。
