(组织设计)组织设计的七大原则

（组织设计）组织设计的七

大原则

组织设计的七大原则

在日常的顾问和企业研究工作中，我们发现组织结构问题或多或少都影响着企业的正常运营。无论是外资、合资、国营、集体、私营企业，还是有限责任公司、股份有限公司，在企业的销售业绩取得历史性突破，企业发展蒸蒸日上之际，老总们发现内部管理不再顺畅，效率低下，于是乎修正管理制度，调整人事任命，甚至广聘贤良，但运行一段时间后，效果依然不佳，企业仍然存在不少问题。老总们在唏嘘感慨之余，或高度集权，事事亲力亲为；或充分放权，相信水到渠成；或借助于管理顾问公司，依靠专家意见解决管理方面的问题。 谋事达认为：随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题。其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长；在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂；营销、服务、财务、生产、供应、行政等共同构成了大树的主枝，而员工就是大树的树叶。从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，大树的发展前景可想而知。

从我们给一些企业所提供的顾问服务看，系统性地重新设计能为企业搭建一个起点较高且实用的平台，企业的发展目标清晰、各种资源得到重新评价和整合；而就事论事解决企业某一方面的问题，虽然当时能起到一定作用，但运行一段时间后，常常会因系统内部的阻碍而无法推行下去。如果说企业文化和发展战略是解决思想方面问题的话，那么，组织结构就决定了企业内部各项职能能否得到执行，各种资源能否得到优化配置。

在为企业进行组织结构设计所获得的有限经验里，我们提炼了一些相对共性的东西，作为进行组织结构设计前的设计原则： 一、拔高原则

在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战

略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。 二、优化原则

任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。 三、均衡原则

企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。 四、重点原则

随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。 五、人本原则

设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。 六、适用原则

企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来时容易上手，而不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。 七、强制原则

重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致而严厉等现象的产生而导致干部和员工的消极抵制甚至反对，在这种情况下，设计人员和企业老总要有充分的心理准备，采取召开预备会、邀请员工参与设计、引导等手段，消除阻力，但在最后实施时，必须强制执行，严厉惩罚一切违规行为，确保整体运行的有序性，某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。

在大多数公司里，组织设计既不讲科学，也不讲艺术，有很多自相矛盾的地方。事实上，公司的组织结构往往是一波又一波公司政治斗争的偶然结果，而并非公司的必然产物。如果公司组织运转不畅，大多数高管人员都会有所觉察，但很少有人知道如何扭转这种局面。这部分是因为他们缺乏一个实用的指导框架。这篇文章的作者就提供了一个这样的框架，具体体现为9种检验。前4个检验，作者称之为“合适度”检验。后5个检验，作者称之为“优秀度”检验。这几个检验既可以用来评估现在的组织结构，也可以用来设计一个全新的组织结构。

“合适度”检验可以对设计方案做出最初的筛选：市场优势检验评估该方案能否让你的竞争能力都能得到足够的重视；管理优势检验评估该方案是否有助于管理部门给整个组织增加价值；人员情况检验表明组织设计方案能否发挥员工的优势；而可行性检验则考察了可能阻碍组织设计方案实施的各种因素。

“优秀度”检验可以帮助公司优化组织设计的预选方案。特殊文化检验确保组织设计方案把需要特殊文化的部门与公司的主流文化隔离开来；协作难度检验考察了组织设计方案有没有对部门之间的协作矛盾提供解决方案；层级冗余度检验评估组织的管理层级是否过多；责任检验考察每个部门是否都有合适的业绩控制手段；灵活性检验则确保设计方案能让公司适应变化。

最后，作者提醒，修改完设计方案后，还要重新做一遍所有检验，因为关于组织结构的

决策注定非常复杂，牵一发而动全身，在一个地方对组织结构动手术可能会导致另外一个地方出现难以预料的后果。

组织设计（一）流程VS岗位

在进行组织设计时，经常会听到“先有组织还是先有流程”的争论。过去人们的理解是先有组织后有流程，现在越来越多的接受先有流程后有岗位的理念。原因很简单：流程创造价值。事实上组织和流程就像一枚硬币的两面。

组织结构是一个组织内部的部门分割、岗位设置及其所担负的相应职责和相互关系的总和，它包含以下几个方面：

1．组织内部的部门和岗位如何设置； 2．各部门和岗位的职责分别是什么； 3．组织内部的层级和指挥命令系统如何设计。

流程是一个组织赖以实现其目标的活动及其执行顺序和结构的总和。其需要明确的内容有： 1．组织要达到其目标，需要进行的活动有哪些； 2．这些活动执行的先后顺序如何；

3．这些活动分别应由哪些部门或岗位去执行。

从以上对组织结构和流程的描述可以发现，组织结构的确定需要明确各部门及岗位的职责。而职责就是单个部门或岗位所负责的流程环节的总和。流程的各个环节需要确定负责的部门，而这与部门的定位和职责也是分不开的。可以说，组织和流程是同一事物的两种不同的表现形式，如下图所示：

从图中可以看出，部门的职责正是其所负责的流程环节的汇总，而使各个部门的业务相互联系的就是流程。如果将组织细化到岗位，则岗位职责与流程间也有同样的关系。

在实务中，可以两头并进，通过一个矩阵表来作为组织设计的工作底稿。表的横向为部门（岗

位），纵向为流程。

通过对咨询项目的总结，笔者把流程分为四个层级，并提出了MUPO模型作为具体的实施工具。

第一级：工作模块（价值链） 第二级：部门级流程（RACI模型）

第三级：岗位级流程（岗位说明书职责，欧玛图） 第四级：操作级流程（流程图、任务清单、核查表） 流程型组织在组织结构设计中的应用

在对组织结构进行设计时可采用的方法颇多，在此仅对流程型组织的设计进行简单的分析与共享。 背景知识：

流程决定组织，而不是组织决定流程！

流程（Process）是产生某一个结果的一系列作业或操作，特别是指连续的操作或处理。它指的是事情的始末，事情发展变化的经过。

和流程意义容易混淆的概念是职能，职能往往描述的是这个部门或机构是干什么的，是个静态的概念。而流程强调的是为了完成目标任务，这个部门或机构是如何进行的，是个动态的概念。

因此，我们可以说，企业流程是指为完成企业某一个目标或任务而进行的一系列逻辑相关的跨越时间和空间的作业的有序集合。

从流程的观点来看，企业的组成元素是流程，而企业流程的组成元素是作业。作业与作业之间的相互作用和相互联系构成了企业流程系统。作业是一种变换或操作，它往往接受某一种输入，在某种规则控制作用下，利用某种资源，经过变换或操作转化为输出。不同的作业，

它接受的输入、处理规则、利用的资源不同，输出也不同。因此，决定一个作业有四个方面的因素，即作业a=｛输入，处理规则，资源，输出｝。 一、每个流程都有输入和输出

输入和输出可以分为有形的物质和无形的信息两大类。例如：某公司的售后服务流程，输入的是客户设备的故障信息、产品升级信息以及设备和客户的各种技术文档，输出的是客户设备的良好运行状态以及客户的满意度等。 二、每个企业流程都有客户

流程要输出结果，这个结果的接受者或使用者就是流程的客户。客户可以是企业外部的，也可以是企业内部的。例如，销售订单完成流程的客户是订货的外部用户，采购完成流程的客户是企业内部的使用该物料的生产部门。 三、每一个企业流程都有一个核心的处理对象

一个大的企业流程往往是实现一个对象的生命周期，核心的处理对象和该流程要实现的企业目标或任务有关。例如，销售合同完成流程的核心处理对象是销售合同，整个流程完成一个销售合同：从获取，到执行用户验收、付款，实现公司销售收入为止的全生命周期。售后服务流程处理的核心对象是用户反馈的报修信息或投诉信息，该流程完成的是从受理客户信息到解决客户的问题，令客户满意为止的整个周期。 四、企业流程往往是跨职能部门的

大多数企业流程跨越了职能部门甚至企业之间的边界，并不受限于常规的组织结构。某公司销售合同完成流程跨越了公司市场部、采购部、生产部、财务部等职能部门，并与用户相连接。再如，基于JIT思想组织的物料采购与供应流程跨越了供应链上的各个企业组织。 五、企业流程包括业务流程和管理流程

对流程的定义，我们还需要明晰流程的分类。流程一般分为业务流程和管理流程。流程优化

的基本要务，就是把企业的业务流程和管理流程的进行完美集成。业务流程就是为客户创造价值，实现价值的作业和信息流程；管理流程是使业务流程得以运行的作业和信息流程。当然，这些流程因具体产业具体企业的不同而有所不同。 案例：

在北京时代天华组织人力的项目中，流程型组织结构设计的应用便是显而易见的。 北京时代天华的产品线为：一点通小学教辅、黄金屋小学教辅、辞书三大类。

考虑该公司的现有情况及业务的发展需要，将其组织结构共设计出近期、中期、远期三套方案。 近期方案：

在不影响时代天华现有业务发展的情况下，按业务流程将其近期的组织结构划分为产品中心、营销中心及职能中心三部分。 此种方案的优势在于：

其一、由于是对企业现有组织结构做以微调，所以公司内员工及其他管理人员对方案的接受程度会比较高；

其二、一点通和黄金屋策划、组稿合并在一起，有利于整个小学教辅的整合和统筹规划；为下一步小学教辅（包括一点通和黄金屋）的进一步发展奠定基础。 其劣势在于：

其一、组稿、审稿与编辑责任主体不一致，沟通协调的成本还是比较高；

其二、教辅策划部需要一个既懂业务又懂管理的负责人，对小学教辅市场需比较了解。 中期方案：

随着时代天华业务的发展，其中期的组织结构可发展为：

此种组织结构更加利于一点通、黄金屋、辞书及其他产品的生产及研发；另外对营销中心客

户服务方面的补充，也使得营销体系更为健全，对产品的研发提供更为有力的保障。 远期方案着重于加大了对市场部及发展计划部的建设力度。随着企业的壮大，产品线的扩张，企业需要对其自身的发展有一定的统筹规划，这样就促使了发展计划部的建立。 总结：

从以上的组织结构可以看出，无论是近期、中期还是远期的组织结构，均是以企业的运作流程作为基础的。从而进一步论证“流程决定组织，而不是组织决定流程！” 如何才能设计合理的组织结构 －组织结构设计的相关因素分析

摘要：从企业经营环境的变化、自身发展要求的角度，提出组织结构设计的出发点，组织结构设计的应该遵守的原则以及组织结构设计过程中应该考量的相关因素，从而设计出合理的组织结构，保证企业发展目标的顺利实现。 一、合理的组织结构对企业发展具有重要的意义：

随着经济全球一体化，互联网技术的出现，企业的经营环境变得越来越复杂，经营环境变化越来越快。“唯一的不变就是变”成为当今社会最大的现实，要想在激烈的竞争中处于不败之地企业就要根据环境的变化不断的调整经营策略，调整组织结构，调整资源配置。同时企业内部为了提高运作效率和经济效益也要不断的进行自我调整，以最佳的状态参与竞争。在众多的调整中组织结构调整牵扯到企业内部运行机制，经营权利、运作流程的变化，结构决定行为，屁股决定脑袋的事实使得组织结构调整稍有不慎就会起到反向作用，所以组织结构调整往往是困扰企业管理者最大问题之一。 二、组织结构设计的出发点：

组织结构调整牵扯到企业的运营效果，牵扯到权利分配，牵扯到人员安排，每一次调整对企业来讲都是一次变革，所以每一次调整都要明确调整的目标，明确要解决的问题。随着经营

环境的变化，企业组织结构调整应该从以下几个方面着眼，达到以下主要目标：

1、贴近市场、快速反应：当今商业竞争制胜的一个明显要求就是对市场快速反应，对市场出现的新需求、新机遇，竞争对手的新策略、行业新技术以及行业格局的新变化作出及时的反应，以创新相应的策略，随机应变，甚至像蓝色巨人IBM一样，做到随需应变，这就要求企业的组织结构要重视一线部门的设置，一线人员力量的充实，以及组织内部各部门的迅速协调，达到快速反应的目的。

2、关注客户需求：市场竞争实质上争夺客户资源的竞争，企业所从事的各种活动都是为了赢得客户的芳心，并将客户腰包里的钱变成企业的利润，为了达到这一目的就要求企业真正的关心客户的需求，满足客户的需求，并给客户提供额外的惊喜，甚至使客户对你产生依赖性，这就要求企业要以客户需求为导向。吉姆.科林斯的《从优秀到卓越》中最重要的三条结论中有一条就是“客户导向”，可见关注客户的重要性，要做到这一点在企业的组织设计上也要有清晰的体现。

3、提高内部效率和效益：随着经营环境的变化，随着企业的成长，企业固有的组织结构经过长时间运作，加之企业绩效管理不到位等原因，很可能会出现运作不到位、内部效率不高的现象，从而影响企业运作效果，影响经济效益的提升，这个时候也要求企业进行组织结构调整，通过调整激发内部活力，保持企业整体战斗力。 三、组织设计的原则：

为了保证组织结构的科学性和适用性，在组织结构调整或再设计过程中，在达到一定目标的前提下，组织结构调整还要坚持一定的原则，结合多年的咨询经验，我们认为主要有以下八个方面的原则需要遵守：

1、目标任务原则：任何企业的组织结构都是企业目标任务实现的重要支撑手段，与目标任务相适应的组织结构能够促进企业目标的实现，与任务不相适应的组织结构将会阻碍企业目

标的实现。所以在设计组织结构的过程中应该首先考虑企业的发展目标是什么，企业的阶段性任务是什么，要有利于目标任务的实现。

2、精干高效原则：盈利是企业存在的重要目的，也是企业发展的重要条件，为了保持盈利能力企业内部管理成本、运作效率对企业的发展有着重大的影响，所以在组织设计过程中要坚持精干高效的原则。中国复合肥行业的领军企业中阿撒可富公司，在组织结构设计中，在人员配置上，采取N－1的办法（部门内部岗位编制N人的基础上一定要减少一人，使每个人满负荷，甚至是略超负荷工作），使企业达到了精干高效的效果。

3、有效幅度原则：由于人的精力是有限的，任何一个人管理的下属数量，管理的事情数量都是有限的，经验表明一个人在一定的时间段内以处理7＋/-2个事情是最好的，所以在组织结构设计过程中要考虑有效管理幅度的问题，如果管理跨度过宽，就会造成某些事情无人管理或者管理深度不够，从而影响企业的发展，这也是水桶理论中短板存在的原因之一。 4、责、权、利相结合原则：在组织结构设计过程中，部门以及部门负责人的责权利一定要考虑清楚，部门之间责权的交叉也要界定清晰，在咨询过程中我们发现很多企业存在部门职能交叉，岗位职责不清，权利不到位，责任负不起，利益就无法享受的问题，严重的影响了企业的内部运作效率，这种问题只有通过组织结构调整或者在设计来解决。

5、稳定与适应结合：组织结构要与经营环境的变化相适应，要随着环境的发展不断调整，但是，企业的组织结构应该具有相对稳定性，如果变化过于频繁就会造成内部人员无所适从，管理关系总也理不顺，从而影响企业经营效率和效益的提高。笔者曾经咨询过的一家中型民营企业，在笔者进入前半年之内组织结构变化高达五次，访谈基层管理人员发现，大家对这种过于频繁的调整意见非常之大，难以适应，管理关系、隶属关系还没理顺就变换了，大家的工作重点经常变化，以至于影响了企业生产能力正常发挥。

6、集权与分权原则：很多企业在经营过程中不能适应快速的市场变化，错失市场机会，主

要原因是企业的决策权限过于集中在公司高层，事事要请示领导，事事要由领导拍板，而且需要多个领导会签，决策链条长，决策时间慢，白白浪费大好的市场机遇，眼睁睁的看着竞争对手发展。所以在组织结构设计中要注意集权与分权的适度平衡。决定企业发展方向的重大决策、经营由高层集权管理，市场问题、客户问题要由市场一线的管理人员在现场作出反应，给客户明确的答复。

7、统一指挥原则：著名管理学者法约尔于1916年出版的《工业管理和一般管理》一书明确提出统一管理原则，多年来统一管理原则成为一条基本的管理原则，但是很多企业在经营管理过程中，由于企业结构不合理，往往会出现多头管理的现象，往往造成员工无所适从，不知道该听谁的，从而也就影响了企业的高效运作。

8、信息畅通原则：在组织结构设计过程中，还要注意信息畅通的问题，信息是企业的神经，只有企业内部信息，外部信息畅通无阻，顺利交流，才能使企业作为一个有机整体同步运作。要做到信息的有效、顺畅流动在组织结构设计过程中一定要做到相关职能归类管理，上下级管理关系、部门间合作关系明确。除组织结构设计要保证信息畅通外，还要建立企业内部的有效沟通机制。

企业组织结构的设计是关乎企业发展的重大问题，以上原则是组织结构设计中应该坚持的基本原则，只有坚持这些原则企业才有可能运作良好，如果违反这些基本原则企业一定会出现这样那样的问题。

四、组织结构设计应该考量的因素

在组织结构设计过程中除坚持以上原则外，以下九方面的因素也会对企业组织结构的形式产生重大影响，也是在设计企业组织结构过程中必须要考虑的：

1、企业的发展阶段：初创期、成长期、稳定发展期，衰退期的企业面临着不同的管理问题，需要不同的管理结构：初创期企业规模较小，生存是主要问题，这时的企业要以市场为导向，

内部结构必须简单高效，否则难以在市场立足；成长期企业度过了生存危机，以发展为重，但是为了保持良好的发展势头，此时在注重发展的同时夯实内部管理基础、建立良好管理、奠定发展根基的问题就会成为企业的另一方面必须要解决的问题。随着企业规模的扩大，企业进入稳定发展阶段，由于业务的扩张，人员队伍的膨胀，此时就会要求企业采取分权的事业部等的管理模式，以使各业务单元都能得到良好的发展。在衰退期的企业，面临的是稳步退出的问题，企业的组织结构就要有计划的逐步缩编或者转型。

2、领导人的能力和管理风格：在企业的组织结构设计中企业领导人的管理能力和管理风格对企业的组织结构形式会产生较大的影响，不能否认存在喜欢集权的管理者，如果其具有较强的能力和充沛的精力，企业就要采取集权管理的模式，否则应该采取分权管理的模式，要在管理跨度和管理能力之间找到平衡。

3、企业的人力资源状况：企业的组织结构既要面向未来又要结合企业的人力资源状况，在企业缺少能够独当一面的领军人物时，这个部门或者业务单元还是放在总部直接管理为好，否则就可能贻误战机。笔者曾经咨询过的一个汽车生产企业，该企业在2002年就开展了重型卡车筹备项目，成立了分公司，赋予了充分的职权，但是由于缺少强势的领军人物，几年下来该项目还是“只闻楼梯响不见人下楼”，眼睁睁的看着竞争对手的重型卡车赚个盆满铂满。另外在企业组织结构设计过程中还要考虑因人设岗和因事设岗的问题，因事设岗在企业内部非常正常，但是因人设岗也有其必要性，尤其是对企业未来前景不明朗的业务，招聘到合适的人选，为他搭建一个舞台说不准还能为企业建功立业。在《基业常情》中就有因人设岗的精彩论述和案例。

在组织结构调整过程中新的组织结构的实施，还要考虑到人员的承受能力，实施新的组织结构对企业对所有人来讲都是一种的变革，所以在设计过程中要考虑实施稳妥的方案，在达到终极目标之前还要考虑变革带来的冲击而设计过渡期的组织结构，以实现组织的平稳过渡。

4、盈利模式：行业不同，在价值链上参与的分工不同，企业的盈利模式不同，企业内部的组织结构就有极大的差别，行销企业以渠道为主、以市场为主；OEM为主的制造企业以生产制造能力为主要竞争力，制造部门就是企业的核心部门，一体化企业，在涉及生产的同时还要涉及产品研发、市场等部门，研发和市场很可能就是这类企业的重要部门，所谓的哑铃型结构就是针对这类企业而言的。

5、企业规模：不同规模的企业也要有不同的组织结构，即使同类业务，随着规模的扩大，企业的组织结构也要重新调整，比如众所周知的“两乐”，发展到这等规模其组织结构也是经过多少次变化的结果。

6、整体与局部的关系：在组织结构设计过程中，要充分考虑整体和局部的关系，企业集团的组织结构与业务单元的组织结构是截然不同的，但是在设计集团管理架构的过程中不能不考虑下属业务裙甚至是业务单元的管理关系，否则就会出现两层皮，集团对业务的管理和业务本身的运作特点脱节或者重叠。使整个企业不能达到最优，甚至是出现混乱。

7、业务成熟度以及业务关联性：业务处于不同的发展阶段，企业的管理力度不同，所要求的组织结构也就不同，在孵化期的企业可能采取事业部制由其自行发展，逐渐成熟，也可能采取集团直接管理的职能式模式以更好的配置资源，令其快速成长。同时业务之间的关联性也是影响组织结构的重要因素，如果两个业务关联性非常强，可共享的资源和环节很多，这样的业务完全分开管理就会造成资源浪费，最好是采取“共享部分统一管理，不共享部分分别运作”的管理模式。

8、公司战略：公司战略是企业的重大发展指引，著名管理大师钱德勒的《战略与结构》通过精辟的分析杜帮、通用汽车、希尔斯等四家企业的成长过程得出战略决定结构的著名论断，而且在管理实践中战略与结构的关系得到了充分的论证。所以在单独设计企业组织结构的过程中一定要结合企业的战略发展目标。

9、企业文化因素：企业文化是指企业在经营过程中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。最直接的、简洁的表现就是企业员工行为处事的方式。在企业的组织结构设计过程中，企业文化也是影响因素之一，如果企业具有积极向上、诚信进取的文化氛围企业可能更适合与分权的组织形式，否则就要在分权与集权中找到平衡。 现实中大多数组织结构的调整都是在形势所迫的情况下作出的，都有一根导火索，但是正如前面所述，企业组织结构调整是企业重大的变动，就好比给人体作一次手术一样，虽然能够医治某种疾病，但是对人体的损伤也是显而易见的，所以在组织结构调整上应该充分考虑相关各方面的影响因素，力争做到科学合理，平稳过渡，力争成为企业发展的重要推进器、重要里程碑。

院所设计，“专业化”还是“综合化”——对某设计院组织结构调整的研讨 案例：

某规划设计院（以下简称“A院”）始建于20世纪60年代初，2001年改制为有限责任公司，持有国家相关部门颁发的多项最高级资质证书，是省级高新技术企业。近年来，公司为了提高响应速度来更好地服务客户，不断深化内部改革，加强科学管理。几年下来，企业取得了长足的发展，综合实力在全国同行业内名列前茅。然而在近年来的机构改革进程中，A院领导集体却一直对院里的组织结构和部门设置的改革方案持有不同的观点和意见，在一定程度上影响了企业发展。 分析：

A院的组织结构经历了由专业所向综合院的转变的过程。1963年成立设计所，1996年成立设计院，到1999年底，全院发展到100多人，这期间因为公司人员规模和外部市场环境的原因，院内一直采用的是“专业所”的组织结构形式。具体组织结构如下： 图1：“专业所”的组织结构形式示意图

这种按照不同专业划分“专业所”的方式在A院的发展成长过程中曾发挥了非常重要的作用，其优点在于：可以加强专业内部的技术交流与沟通，提高员工的专业技术水平，提高工作效率；而且这种注重专业性的组织结构使A院在早期市场开发中，对客户的投标占有较大的优势。

但是随着企业规模的不断增长和我国规划咨询行业市场化程度的不断提高，单纯的“专业所”划分形式就出现了弊病。

首先，从项目运作的角度来看，目前规划设计行业的项目越来越多的是跨专业协助的综合型项目，特别是未来高端的咨询项目，更加需要各个不同技术专业之间的协调运作；而“专业所”的组织架构在项目人员层面的分配、协调和管理方面，在技术层面的交流和协作方面都面临难以高效开展项目管理的难题，由此必然需要专门的管理部门花费大量的时间在不同“专业所”之间进行协调，这无疑增加了管理成本；

其次，从公司内部人员培养的角度看，“专业所”的组织结构设计使员工较难深入了解其他专业的运作情况，不利于专业之间的技术交流，对培养复合型的高端专业人才是非常不利的； 再者，从客户和市场的角度来看，目前公司服务的运营商都是属于需要长期服务的大客户，客户越来越要求相对稳定的团队为其提供长期服务，在各专业所抽调人员组建项目组的方式无疑难以满足客户的这一需求；同时随着规划设计和咨询市场竞争的不断加剧，采取单一“专业所”的划分方式使公司对市场的响应速度降低，公司在市场竞争中逐步处于劣势地位。

最后，国内的规划咨询、设计市场环境较前几年也发生了巨大的变化，主要表现在：国内该行业目前仍处于调整状态，而市场竞争越来越激烈，各大运营商愈加重视提高投资回报率，同比单位投资额下降，设计主营业务的利润在变薄；新技术不断出现，同时综合咨询服务项目的增多，对公司高级专业技术人才和管理和技术的复合人才的培训提出了新的要求，必将

带来一系列新的经营和管理要求。

这种内外环境的变化，在为企业进一步的发展创造了良好条件的同时，也使公司的发展面临着新的威胁，这对企业提出了组织结构调整和内部管理提升的现实要求。在这样的市场状况下，A院在以传统设计业务为主的前提下，逐步开发系统集成、软件开发、总承包新业务，为公司的进一步发展寻找新的增长点。公司的业务范围越来越广，多且复杂，对人才综合要求提高；同时客户对设计人员的要求也在不断提高：长期对口项目人员既要相对稳定，又要具备提供长期综合性咨询的能力。

而组织结构是企业经营管理的主要框架，其合理性与有效性是企业各项经营管理活动有序高效开展的基本保证。面对未来上市和业务大发展的良好格局，A院应通过组织结构的调整和优化以配置资源，提高业务流程的运转效率，保障战略目标的实现。

根据A院所面对的行业环境与发展定位，参考行业优秀企业的管理运作模式，并综合考虑企业的经营战略、企业规模和管理的基础上，正略钧策认为：以交换、无线、传输、数据四大主专业为基础，与相关联辅助专业成立综合院，采取专业、综合结合的方式，是一种既能满足公司当前及长远发展所要求，又能够加快人才培养的组织架构形式。

因此近几年来A院的组织结构逐步调整为向“综合院”过渡的方式，目前全院员工超过700人，根据不同的服务区域和客户，设有综合规划设计院6个，专业院2个，分公司5个，在全国30多个地区设立了办事处，同时为了适应企业未来的发展需要，还设立了研究院、增值业务及软件研发中心、培训教育中心等未来业务的孵化部门。 图2：“综合院”的组织结构形式示意图

综合院的设立使A院更好地满足了客户的需求，而且其在提高技术人员的综合能力方面有着明显的优势。而部分小专业因为人员规模和专业特性的原因，依然保持专业院设置方式。 在对企业的组织结构进行调整的基础上，正略钧策还对A院各职能部门和生产院的具体职

能进行了调整和优化，以确保组织的功能设置无缺失、不重叠，权责边界清晰。

当然，对于不同的规划设计院而言，采取“专业化”还是“综合化”的组织架构，不仅取决于外部环境的，更取决于企业自身对项目管理与跨专业协调能力的高低。实践表明，这种“专业与综合相结合”的组织结构和部门职能的优化实施方案，对A院及数家类似规划设计院的发展有着较大的推动和促进作用，加之企业整体管理水平的不断提升，必将对优化企业响应速度，提高企业的市场竞争力起到更大的推动作用。 组织结构图[OrganizationChart] OrganizationChart[组织结构图]

通过规范化结构图展示公司的内部组成及职权、功能关系。组织结构图解析 什么是组织结构图？释义

每个公司都同时具有正式的和非正式的组织结构。一些常见的正式组织结构如： ●等级式结构（多为规模较小的、创业型企业所采用） ●直线职能式结构

●功能式结构或部门式结构（基于功能、产品/服务、顾客类型、地理区位） ●矩阵式结构（双重汇报体系）

以上这些正式的组织结构关系都可以通过组织结构图来展示，英语称之为OrganizationChart，或OrganizationalChart、Organigram、Organogram、OrgChart，均表示同样的意思。它能够简洁明了地展示组织内的等级与权力、角色与职责、功能与关系。组织结构图还有助于帮助新员工了解和认识公司。（所谓非正式的组织结构是指存在于日常工作中的组织层级之间的真实关系。）

当下，不断有人指责现有组织结构设计存在很多局限和不足。与此同时，组织构型被披上了不少时髦的外衣，诸如：网络型组织（NetworkedOrganizations），型组织

（TransnationalOrganizations），前后端组织（Front-BackOrganizations），无边界组织（BoundarylessOrganizations），学习型组织（LearningOrganizations）、虚拟型组织（VirtualOrganizations）和社会化网络（SocialNetworks），等等。

然而，对于公司高管来说，组织结构设计仍将是一项极为重要且具有挑战性的工作，因为它对公司的战略、营销、决策、沟通、金融投资及领导力等各个方面都有着重要影响。所以，不管组织构型如何发展变化，组织结构图的重要地位是不会改变的，一张简明的图表能够帮助人们快速、准确把握有用信息。组织结构图或许会在外形上发生些变化，与传统的树型图有所区别。

此主题相关图片如下： 组织结构图的起源。历史

据猜测，古埃及人在从事大规模公共建设项目的时候，很可能已经掌握并采用了结构图法来组织配置劳工部门。然而，有史可考的第一张组织结构图很可能晚至1854年才问世，它的编制者是纽约铁路公司的总裁丹尼尔·麦卡伦（DanielMcCallum）。当时，麦卡伦的公司正负责建筑一条从泽西城到大湖区、贯穿宾州与纽约、全长近500英里的铁路。

麦卡伦认为，在其他条件均等的情况下，这条铁路的每英里建筑成本应该低于那些短程铁路。然而，事实上这些其他条件却很难等同，修一条长500英里的铁路，牵涉的方方面面工作肯定要比修50英里铁路复杂得多。若无高效组织，这条铁路的每英里建筑成本很可能要比那些短程铁路不贱反贵。为此，麦卡伦编制了一张组织结构图。根据亨利·瓦卢姆·普尔（HenryVarnumPoor）的记载，这是一张树型结构的图表，其根部代表铁路公司的总裁和高管层，枝干代表公司的5个职能部门和客运、货运部门，树叶则分别代表地方票务代理、货运代理、工段长及其他员工，等等。

历史上，组织结构图的诞生被认为是西方工业社会从自然的人治向企业化管理转变的一个重

要标志。经此转变，组织能力逐渐成为企业生存竞争的先决条件。 组织结构图的运用应用

●明确组织内所有人员的角色和职责。 ●建立等级式职权结构，并以此规范决策程序。 ●建立政令畅通、有序规范、方法得当的信息沟通渠道。 ●建立控制机制，如中心化程度、控制覆盖度。 ●建立工作合作协调机制。 ●建立规范的决策程序。 ●建立特殊的运营程序。 编制组织结构图流程

《组织设计杠杆》（LeversofOrganizationDesign）一书的作者罗伯特·西蒙斯（RobertSimons）认为，任何一种组织设计的背后都存在以下四种杠杆力量： 1、战略（战略决定组织结构）VS结构（组织设计影响未来战略） 2、责任感（眼前的目标）VS适应性（未来的变化） 3、梯状（垂直等级）VS环状（水平网络）

4、利己主义（关注个人）VS组织使命（关注部门、公司） 比较：格雷勒的成长阶段和西蒙斯的控制杠杆。 组织结构图的优势优点

●简洁明了，具有可预见性。帮助了解组织功能。 ●帮助认识组织结构。

●明确工作负责人，及汇报关系和对象。 组织结构图的局限。缺点

●固定静止，灵活性差。组织是不断成长变化的，要经历不同的成长阶段。

●对于理解组织内部的真实运作情况，帮助不大。事实上，组织运营过程中通常存在相当大的混乱，并受一种复杂的臆测与放大机制影响。（参见核心组理论）。

●传统的组织结构图对于受外包、信息技术、战略联盟和网络经济等因素影响而不断发生边界变化的现代组织结构为力。

参考书：RobertSimons-LeversofOrganizationDesign- 首先介绍一下比较流行的事业部\"斯隆模型\"组织架构 一、概念

\"斯隆模型\"就是事业部制组织结构形式，它是在一个企业内对具有产品市场、责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。一般做法是：总公司成为决策中心。 \"斯隆模型\"及其一般做法为：

1、在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都是核算、自负盈亏的利润中心。

2、再下面的生产企业则是成本中心。

注意：事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为\"联邦分权化\"，因为它是一种分权制的组织形式。 二、事业部制组织的利弊：

事业部制事在一个企业内对具有产品市场、责任和利益的部门实行分权管 理的一种组织形式。 1、优点：

责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 1）事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；

2）通过事业部门生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 2、主要缺点：

1）需要较多素质较高地专业人员来管理事业部； 2）管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； 3）分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； 4）事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。 三、实行事业部制，需具备那几个条件？

1、具备专业化原则划分的条件，并能确保性，以便承担利润责任； 2、事业部间相互依存，不硬性拼凑； 3、保持事业部之间适度竞争；

4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段； 5、适时而动：

1）外部环境好：有利于事业部制；

2）外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。 组织结构案例

公司老总很累，事必躬亲，信息传递不畅，有些很重要的事情，员工认识不到，但又不告诉老总，公司也知道企业需要改革，可是改制方案不是由部门提供，而是由不同人提供，老总不知选这哪一个方案，员工抱怨个人能力得不到发挥，不能实现自我价值，老总抱怨员工素质不高。

诊断分析：

1：公司组织结构不合理，一个部门管理几个不相关公司的事情，员工不知自己的具体职责。

2：公司组织结构不合理，导致公司不能建立有效的极效考评体系，对员工的奖惩不是按公司的制度有效执行，而是凭老总队员工的印象，职工考评随意性较大，

3：组织结构不健全，不合理导致公司没有一套绩效考评指标，对职工的考评不能得到有效实施。

组织结构图——优化组织结构和功能的开始 标签：知识风暴管理组织结构

组织结构图（OrganizationChart），是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织结构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功能的一种侧面诠释。

任何一个组织，在成长和发展的过程中，为了更好地应对外界环境的变化，在某个特定的时期，无论从组织结构还是组织功能上都需要经历一个优化的阶段。在进行组织结构和功能优化时，我们可以从分析和优化组织结构图入手。 一、组织结构与组织结构图

组织结构（OrganizationStructure）指组织内部分工协作的基本形式或框架.组织结构对组织行为具有长期性和关键性影响。它反映了以下几种重要的关系：

1、关于个人和部门的一系列正式的任务安排，即工作在各个部门与组织成员之间是如何分配的；

2、正式的报告关系，即谁向谁负责，包括权力链、决策责任、权力分层的数量（管理层次）以及管理人员的控制范围（管理幅度）；

3、组织的内部协调机制。组织结构为保证跨部门合作提供了一种体系设计——一个企业的结构反映了企业通常是如何解决信息和协调问题的。在这个意义上，我们可以说组织结构是一个企业组织任务、安排人员完成任务，以及促使企业信息流动的一般的和持久的方式。

组织结构图描述了组织结构的关键特征，虽然组织结构图只是组织结构的简化模式，并不代表真正的组织结构，但在在对组织进行优化时，组织结构图中透漏出来的一系列正式的任务安排和正式的报告关系为组织的优化奠定了基础，。组织结构图直接说明了该组织的分工（即任务安排）、上级-下级关系、工作的性质、部门设置及其依据、管理层次等信息，从而使得组织结构的优化更加简便、直观和高效。 二、织结构的基本特征与组织结构图

组织结构图大致描述了组织的框架体系。从中我们可以看出该组织的基本特征： 1、复杂性与简单性（Complexity&simplify）

复杂性与简单性指组织的分化程度。一个组织劳动分工越细密，反映在组织结构图上就是纵向的等级层次越多；组织单位的地理分布越广泛，则协调人员活动及其活动就越困难；反之则反映了该组织的相对简单性。

2、正规化与自由化（Formalization&Liberty）。

正规化组织依靠规则、程序来引导和控制员工行为的程度。有些组织仅以很少的规章制度来控制员工行为，而另一组织虽然规模较小却有着各种各样的规定指示员工可以做什么或不可以做什么。一个组织使用的规章制度或条例越多，其组织结构就越具正规化。 3、集权化与分权化（Centralization&Decentralization）

集权化与分权化描述了决策制定权在组织内的分布情况。在组织结构图上，决策是高度集中的，问题自下而上传递给高级管理人员，由他们选择合适的行动方案的，就是明显的具备该特征。而在另外一些组织中，其决策制定权则授予下层人员，这被称为分权化。衡量集权与分权程度的标志：1）、决策的数目；2）、决策的重要性及其影响面；3）、决策审批手续的简繁。

三、组织结构与组织功能

组织的功能多种多样，但概括地讲，不管何种类型、何种结构的组织，组织结构对企业价值创造的所有功能，可以概括为三个方面：效能、效率和安全。 1、效能：做正确的事

效能，是实际产出与预期产出的比例。组织结构的效能，指其对企业目标的支撑作用、对企业战略的推动作用、对企业满足客户需要的保证作用。效能是关系着“做正确的事”。如果组织结构在这三个方面功能不突出，组织效率再高，也将因为方向问题对企业弊大于利。 2、效率：正确的做事

效率是实际产出与实际投入的比例。组织结构的效率指组织结构在企业以资源和时间的投入换来企业新价值中发挥的能力。主要表现在两个方面。一是企业内部业务运作的效率，二是对企业外部技术、客户需求、市场变化的反应速度。效率是关系着“正确地做事”。组织结构的效率是“双刃剑”：高效率既加速正确行为，也加速错误行为；低效率的组织结构以内耗来减缓正确行为，也以迟缓的惯性来阻碍错误行为。但所有企业组织都追求高效率，因为企业都假设、也在努力“做正确的事”。高效率的组织，在正确战略指导下，使企业能够在日益激烈的市场竞争中“快鱼吃慢鱼”。 3、安全：持久地做事

安全是现在对未来的投资。组织结构的安全功能，是指组织结果对企业运营的持续性发展的保证。表现为四个方面。（1）财务安全。资金不会流失，现金流保证企业正常运作。（2）产品或服务的质量安全。符合相关标准和规范，不出质量事故。（3）资产和人员安全。不仅仅是资产保全和人身安全，更重要指固定资产的正确使用和充分利用，骨干人员防止流失，对人才的知识管理以将个人精华沉淀和提炼为公司的财富。（4）生产运营。生产秩序、生产状况、业务行为合法与合规。企业最低目标是“活着”，最高目标是“长久地活着”。如果说，效率和效能是为了使企业能“活着”、“活得更滋润”，那么，安全就是为了使企业

“能健康地一直活下去”。

通过深入理解组织的各种功能并分析其与组织结构要素的关联性，我们就可以在组织结构优化的时候有所侧重。 四、组织优化与组织结构图

组织优化（OrganizationOptimize）关注的是如何建立或改变一个组织的组织结构（包括组织机构和职位系统），使之能更有效地实现组织的既定目标。具体而言，即根据组织目标，对实现目标所必需的各项业务活动加以区分和归类，把性质相近或联系紧密的工作进行归并，组建相应的职能部门进行专业化管理，并根据适度的管理幅度来确定组织管理层次，包括组织内横向管理部门的设置和纵向管理层次的划分。

设计适宜的组织结构，有助于清楚地界定每个部门及组织成员的权责角色，在此基础上进行恰当的协调和控制，有助于提高部门及个人的工作效率，提高组织的整体表现。相反，如果组织结构与组织需要不相适应，将会导致一系列问题，包括决策延误、发生冲突、应变能力差、行政管理成本高涨及士气低落.

组织结构作为企业资源和权力分配的载体，在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都不得不首先在组织结构上开刀动骨。

在优化组织结构和功能时，从最直观、最形象地反映组织结构的组织结构图入手，是一个很好的突破

传统企业组织结构模式的比较分析

0组织结构概述

市场交易的内部化，客观上要求企业建立一个有效的、较为发达的层级组织，以防止由于行政协调机制无效而造成的资源配置不合理。企业管理没有什么普遍适用的、最好的管理理论

和方法，而应该根据企业所处的内部条件和外部环境权宜应变，灵活掌握。权变理论将企业看作是一个开放的系统，究竟应采用何种组织结构，应视企业具体情况而定，不可能有普遍适用的结构模式。赫里格尔和斯洛坎姆根据外部环境和内部选择两方面因素，将传统的企业组织结构分为高度集权制、直线职能制、矩阵组织制、多分部制（又称事业部制）四种类型。但随着经济的不断发展以及经济全球化趋势的不断推进，传统组织结构遭遇了越来越多的挑战，这种挑战不仅来自于管理理论研究领域，也同样来自于管理的实践。 1传统组织理论的分析 1.1古典组织理论分析

古典组织理论包括20世纪初期由泰罗等人创立的科学管理理论、法约尔的行政管理理论和由马克斯•韦伯发展起来的官僚模型理论。古典组织理论的主要贡献在于第一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化与科学化。

泰罗的科学管理理论包括着组织理论的早期萌芽，其组织理论思想主要有：设置计划部门，实行职能制，和实行例外原则。法约尔的行政管理理论中的主要组织理论有：①从组织管理过程的角度提出了管理的5项基本职能，②从组织职能角度提出了管理的14条基本原则，③提出了建立层级组织的管理幅度概念，④研究了企业职能机构的设置，构建了直线职能制的组织结构形式，和⑤提出了解决组织内部管理效率问题“法约尔桥”思路。“组织理论之父”马克斯•韦伯是德国著名的社会学家和组织学家，他对组织理论的主要贡献是提出了以“官僚模型”为主体的“理想的行政组织体系”。马克斯•韦伯认为组织结构应该是“科层结构”，并且认为官僚组织是理想的组织模式。马克斯•韦伯认为，法定的权威是构建组织的基石；人类任何一种组织都应该以某种特定的权威为作为基础，缺失了权威的组织不可能统一行动和实现共同的目标；合法的权威基础有三种纯粹形式：合理基础、传统基础与神授基础，但只有法定的权威才是官僚组织的构建基础。

古典组织理论主要是针对组织内部的分工与活动安排来进行研究，这一理论体系为组织内部分工的合理化与活动安排以及组织内部制度建设提供了良好的理论指导。所有古典组织理论的共同出发点都是为了提高企业组织的管理效率。古典组织理论是围绕四大支柱建立起来的，这四大支柱分别是劳动分工、等级与智能方法、结构以及控制幅度理论。 1.2新古典组织理论分析

新古典组织理论以科层结构为基础，同时又吸取了心理学、社会学关于“群体”的观点。新古典组织理论的特点是在集权与分权的关系上，相对地主张分权，使组织成员能更多地参与决策以提高积极性；从组织形式看，倾向于扁平形的组织结构，主张部门化。新古典组织理论有时也称之为行为科学组织理论，因为其组织理论主要来自于心理学、社会心理学与社会学，而且其倡导者与创立者也都是来自于这些领域的研究学者。

新古典组织理论广泛地接受了古典组织理论的观点，但强调社会集团对组织效率的重要性，并对古典组织理论的一些主要缺陷进行了重要的修改。新古典组织理论的一个重要特征就是更注重人在组织的重要作用，开始了对组织成员的行为的深入研究，其中最值得关注的研究活动是以梅奥为首进行的霍桑实验。该实验得出的结论是：职工是“社会人”而非“经济人”，企业中存在着“非正式组织”，新型的领导能力在于提高职工的满足度，存在霍桑效应等。新古典组织理论中具有代表性的理论成果包括：①马斯洛的需求层次理论，②赫茨伯格的双因素理论，③麦克莱兰的激励需求理论，④麦格雷戈的“X理论－Y理论”，和⑤波特和劳勒合作提出的波特－劳勒模式。 1.3其它传统组织理论分析

除了古典组织理论与新古典组织理论以外，在组织研究领域占有重要地位的一些理论还有：系统理论、全体生态理论、资源依赖理论、新制度组织理论与交易费用理论。

20世纪60年代随着系统理论的发展，组织理论也开始走向了系统分析的道路。系统组织

理论严格说来并不是一个单一的理论，而是三个理论学派的总称，它们是20世纪30年代发展起来的社会系统学派与20世纪60年代产生的社会技术学派和权变系统理论。它们有一个共同点，就是都将企业组织看作是一个系统，因而将它们统称为系统理论。社会系统学派从社会学的观点来研究组织，把企业组织中人们的相互关系看作是一种协作的社会系统，其创始人是切斯特•巴纳德；切斯特•巴纳德认为，组织是两个或两个以上的人有意识协调活动的系统，是一种协作系统，组织处于特定的环境之中，组织不仅有正式组织还有非正式组织。社会技术系统学派是在社会系统学派的基础上进一步发展而形成的，该学派的主要代表人物是特里斯特；社会技术系统学派认为，组织既是一个社会系统，又是一个技术系统，并非常强调技术系统的重要性，认为技术系统是组织同环境进行联系的中介。在系统理论中阵容强大、影响最为深远的是权变系统理论，该学派的代表人物有伍德沃德、斯托克、卡斯特和罗森茨韦克等。权变系统学派认为一个组织与其它组织的关系以及与环境的关系依赖于具体的情景，拒绝接受古典组织理论关于“全能”原则与结构的观点，认为组织是约定俗成的，并且具有一定的适应性。

新制度组织理论与新制度经济学有着十分密切的联系。新制度组织理论产生于20世纪70年代，但却是20世纪90年代“组织理论的宠儿”。新制度组织理论的主要代表人物有莫约、卢旺、斯科特等。新制度组织理论学派认为，组织不仅在一定的技术环境中运作，而且在一定的制度环境中生存。新制度组织理论学派所强调的制度环境是这样一种环境，其特征是通过规则和规定的精心安排，其间的单个组织要想获得环境的技术和认可，它必须服从这些规则和规定。新制度组织理论从组织的制度环境着手，以组织域为基本分析单位，通过制度同观态概念来分析组织的同质性过程，强调组织在环境中的运作不仅要满足技术环境的要求以实现组织的效率。 2传统组织结构模式的比较分析

2.1直线制组织结构

直线制组织结构取得显着地位的原因是它符合工业时代的许多需求。直线制组织结构具有的4大特征，大致如下：一条指挥的等级链；职能的专业化分工；权利和责任的一贯性；工作的标准化。

直线制组织结构创造了一种制度，这种制度能够有效地管理大量投资、劳动分工和资本主义大规模机械化生产。专业化分工使组织的每一项任务，都能得到一个有效的工作方法。直线制组织结构的组织通过一贯性的书面规则和来管理，这些规则和由公司董事会和管理部门制定。在直线制组织结构中，上司负责其管辖范围内所有雇员的行动，并且有权下达雇员无条件服从的命令。雇员的首要职责是立即按照顶头上司的命令去做，而不该去考虑什么是正确的或者什么需要做。通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力。直线制组织结构极大地拓宽了组织所能达到的知识的广度和深度。

直线制组织结构的形式如同一个金字塔，处于最极端的是一名有绝对权威的老板，他将组织的总任务分成许多块，以后分配给下一级负责，而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级，这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。20世纪80年代，在通用汽车，IBM和美国这样的巨型组织中，最高领导层与工人之间竟有多达12级管理层。事实证明这样的管理层数太多了。 2.2职能式组织结构

在职能式组织结构中，组织从上至下按照相同职能将各种活动组织起来。职能式组织结构有时候也被称作为职能部门化组织结构，因为其组织结构设计的基本依据就是组织内部业务活动的相似性。当企业组织的外部环境相对稳定，而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，这种组织结构模式对企业组织而言是最为有效的。对于只生产一种或少数几种

产品的中小企业组织而言，职能式组织结构不失为一种最佳的选择。 2.3直线-职能式组织结构

直线--职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。目前，直线--职能制仍被我国绝大多数企业采用。直线--职能式组织结构模式适合于复杂但相对来说比较稳定的企业组织，尤其是规模较大的企业组织。复杂性要求企业的管理者有能力识别关键变量、评价它们对企业经营业绩的影响，并且充分考虑到它们之间的相互关系；如果这些因素是相对稳定的，而且对经营的影响也是可以预知的，直线--职能式组织结构模式则是相对有效的。直线--职能式组织结构模式与直线制组织结构模式相比，其最大的区别在于更为注重参谋人员在企业管理中的作用。直线--职能式组织结构模式既保留了直线制组织结构模式的集权特征，同时又吸收了职能式组织结构模式的职能部门化的优点。 2.4事业部制组织结构

事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式，因为它是一种分权制的组织形式。在企业组织的具体运作中，事业部制又可以根据企业组织在构造事业部时所依据的基础的不同区分为地区事业部制、产品事业部制等类型，通过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。地区事业部制按照企业组织的市场区域为基础来构建企业组织内部相对具有较大自主权事业部门；而产品事业部则依据企业组织所经营的产品的相似性对产品进行分类管理，并以产品大类为基础构建企业组织的事业部门。 2.5分权组织结构

分权化组织包括联邦分权化结构与模拟分权化结构两种类似的组织结构形式。联邦分权化组织是在公司之下有一群的经营单位，每一单位都自行负责本身的绩效、成果以及对公司

的贡献；每一单位具有自身的管理层；联邦分权化组织的业务虽然是的，但公司的行政管理却是集权化的。模拟分权化组织是指组织结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而组织在管理上却将其视之为一个的事业部；这些“事业部”具有较大的自主权，相互之间存在有供销关系等联系。分权化组织的优点在于可以降低集权化程度，弱化直线制组织结构的不利影响；提高下属部门管理者的责任心，促进权责的结合，提高组织的绩效；减少高层管理者的管理决策工作，提高高层管理者的管理效率。联邦分权化组织要求有一个强有力的“核心管理层”，该核心管理层将只负责对重大事务的决策。联邦分权化形式如果运用得当，则可以减轻高层管理层的决策负担，使得高层管理者能够集中精力于方向、筹划与目标。模拟分权化组织虽然具有一定的优点，但并不满足所有的组织设计规范。一般而言，模拟分权化组织适用于化学工业与材料工业领域；此外，电子信息工业也可以采用模拟分权化形式，IBM就可以看作是该领域中一个典型的模拟分权化组织的案例。对模拟分权组织而言，雇员的高度自律是必要的。 2.6矩阵组织

矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组织结构，目前这一组织结构模式已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司托国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，依战略管理学家查理士•希尔及葛利士、约翰的观点，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的

弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。 矩阵制的优点是：①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，②具有较大的机动性，③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。矩阵制的缺点是：①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。②人员受双重领导，有时不易分清责任。 2.7传统组织结构的比较

在传统经济中常见的企业组织结构形式大致有六种，它们分别是：直线结构，职能结构，直线－职能结构，事业部结构，分权结构，矩阵结构。这些组织结构模式大致形成于资本主义工业化大生产时代，其中以直线制组织结构模式最为典型，其影响也最为广泛。资本主义生产关系的兴起，直接导致了社会资本的集中与企业生产规模的扩大化，小手工阶段形成的管理方法与企业组织方式已经不能满足社会化大生产的需要，为了加强大型工业企业的管理，直线制组织结构理论被管理学者所提出，并被企业管理实践所广为采用。直线制的巨大优势的确极大的促进了早期资本主义经济的发展，但随着经济的不断发展，直线制组织模式日渐暴露出其固有的缺陷。在资本主义经济发展的后期，为了弥补直线制组织模式的不足，管理界又相应先后提出了其它的组织结构模式。无论是直线制组织结构模式，还是在这以后的其它组织结构模式，都是以工业经济为前提的，它们均是按照工业经济社会工业生产的要求组织与完善企业的微观结构。

在工业经济社会，上述组织结构模式理论的提出都有其特殊的经济理由与依据；同样，这些组织结构模式被企业管理者所分别采用，更是说明了每一种组织结构模式存在与发展完善的经济合理性。各种传统企业的组织结构理论虽然都共同体现了工业经济的特有属性，但在实践操作中，每一种组织结构模式则是按照自身的独特性来构建企业内部的管理框架。在不同的组织结构模式企业中，管理权的分配、管理的层次与幅度、组织内部不同部门之间的关系

等均是有所不同的。考虑到各种组织结构的特性，它们在各种类型企业中的有效性也是不同的，也就是说，不同的组织结构模式适用于不同的企业。无论如何，对传统工业经济社会所形成的企业组织结构模式进行比较分析是必要的，也是有益的。准确地把握与认识传统组织结构理论，对于建设知识经济条件下的企业组织结构理论而言是必不可少的。通过对传统组织结构的主要类型进行比较分析，我们可以得到如下表所示的比较分析结果：

直线制组织结构虽然是因为工业化大生产的需要而提出的，但它却并不适合于运用在大型组织的管理结构设计，而且直线制组织结构对组织的发展将带来明显的阻碍性影响。而其它组织结构理论的提出则在很大程度上是为了弥补直线制组织结构理论的不足，以及为了更好地适应工业化大生产的需要，建立与完善适应于大型与特大型组织管理结构构建需要的组织结构理论。各种组织结构理论所共有的一个缺陷是：它们都或多或少带有集权主义倾向，在组织中分权程度是低的。正是由于这种低的分权度，使得组织成员缺乏责任感、自律意识、决策权限，从而造成组织的低学习积极性，缺乏创新精神与激励创新的动力。所以，在组建知识经济社会的学习型组织过程中，传统工业经济社会的组织结构理论有时是不适用的。 [作者简介]本论文受到南京理工大学科研发展基金资助

⑴刘兴国，男，南京理工大学经济管理学院讲师，管理科学与工程专业博士 ⑵韩玉启，男，南京理工大学经济管理学院博士生导师，教授 ⑶左静，女，南京理工大学附属小学教师

企业组织运行的五行结构分析

企业组织运行的四流，信息流、人流、物流和资金流，加上企业组织，也就构成了一个完整的五行结构。

1、信息流对应于火，起升明的作用

灯塔的光亮就是信息，信息也是灯塔的光亮。正是信息流在运动的过程中，昭示了希望，

预告了危机，从而直接左右着人们的意志行为选择。所以，信息流对应于火，起升明的凡客诚品作用。是它把光亮和希望带给企业组织的每一个成员。

人是为了希望而活着，有希望才有奔头，才会努力。企业的任何一个成员，如果在这个企业组织的希望彻底破灭了，他也就不再会呆在这个企业组织之内，而是逃离这个企业组织，加入到其它可能给他带来希望，或者能给他带来更大的希望的企业组织中去。

2、企业组织对应于土，起备化的作用

所谓企业组织，也就是一个现实的社会经济组织。它积累的四大价值所达到的规模，以及所特有的目标体系、组织架构、岗位角色、运行流程、企业文化，就构成了它的全部内涵。它既与信息流、人流、物流和资金流四者的运动混为一体。无论是信息流，还是人流、物流、资金流，它们都只能在企业组织之内运动。同时信息流、人流、物流和资金流又像四龙盘柱一样，盘绕着这个不虚不实的柱筒运动，因而使信息流、人流、物流和资金流的运动直接体现为企业组织的运行。

不过，如果没有企业组织这个不虚不实的柱筒的罗莱家纺引导，信息流、人流、物流和资金流的运动也就难以实现统一和整合。

3、人流对应于金，起审平的作用

相对于企业组织而言，无论是人员的流进，还是流出的运动；无论企业组织成员是积极努力地为企业的发展贡献力量，还是仅仅从企业谋取便宜，攫取不义之利，都直接体现为他们对企业组织运行过程和规则的一种判断。

企业组织有希望，发展前景看好，并且人们也感到自己的价值满足有希望与企业发展一同发展和实现，人员就流进。反之相反，则是流出。如果企业组织运行过程和规则混乱，有充分多的空子可钻，想占便宜的人就会挤进来，正直而想成就事业的人则会逃离。在这里，流动的每一个人又都是地进行判断。这种判断就是审平。

企业组织的每一成员，时时都在作这种审平。如果领导人普派把企业的发展建立在企业组织成员傻乎乎地“毫不利己，专门利人”——只作贡献，不求回报的基础上，那结果肯定会让你失望。

4、物流对应于水，起静顺的作用

平稳顺畅是物流运动本身的要求。同时物流运动也只有平稳顺畅，才能保障企业组织运行的效率和效益。物流运动平稳顺畅，才意味着企业组织运行正常，才能在企业组织内部资源实现了整合的同时，有效地整合外部资源。这就是企业的持续稳定发展，并且这也是企业资金所固有性质爱之谷的要求。

如果物流运动不再平稳顺畅，波动起伏，梗塞阻滞，物流运动也会要求通过强制性的调整，以恢复它运动的平稳和顺畅。任何一个企业组织，如果发生物流运动的梗塞，无论是停工待料，还是市场滞销，也都会集中力量速即疏浚。

5、资金流对应于木，起敷和的作用

几乎企业组织运行的所有问题，都可以用资金的注入来解决。企业组织运行过程中任何形式的梗塞，几乎都可以通过注入资金，加大资源投入缓解矛盾，解决问题。

企业组织运行的核心运动，就是资金运动。是资金流制约着物流，物流引导着人流。尽管从何处筹资，资金投向何处，等等，这些都是由信息流运动所驱动的，但信息流运动本身也得有资金流运动提供支持。收集信息、处理信息、运用信息、生成信息、传递信息、反馈信息、固化信息等等，无处不要资金的投入支持。物流运动仅仅是资金流运动的一种外在形式，是资金转化为实物形式七彩谷的价值之后运动形成了物流运动。人流运动又仅仅是为物流的运动服务的，是物流运动的需求把人带入了企业组织运行的过程之中

组织流程设计的误区

流程，是组织运营的理性基础，其设计和运转取决于诸多相关因素。一个流程的“好

坏”，不只看其本身是否完备、简洁，更重要的是看其能否创造出组织需要的绩效。套用一句话说，好的流程大体相似，不好的流程却各有其误。

“好的流程”，哪怕有多个环节，也必须是一致指向客户，关注客户需求，强调客户价值的。就拿“青歌赛”、“超级女声”这两档大家熟悉的电视节目来说，其比赛与选拔的流程设置，充分体现了客户的价值导向。“青歌赛”采用的是正统的竞赛排名方式：按专业分类别，评委打分，以得分排序；其满足的是来“听歌”的观众，而且是“细分”过的观众：美声、通俗、原生态、民族唱法……。这就难怪，据央视数据显示，文化考试和点评时段的收视率竟然相对最高――因为这部分观众是没有被再次细分的。而“超级女声”，其流程一反常规：各大赛区依次海选（注意，不是同时），十进八，八进六，六进四……不厌其烦，然后再集中起来开展“筛沙子般”的淘汰赛。这个流程，初看起来费时费力，但却满足了观众的娱乐需要，符合了节目定位――这本来就是一个全民找乐子的活动。

而“不好的流程”，错误往往在设计阶段就已犯下，违背了“客户价值导向”的初衷。反观组织运营中的种种问题，在流程设计上的误区归纳起来主要有几种。 误区一：以环节论效果，多就是好

出于对关键事宜的重视，很多企业在设计此类流程时，会设置众多的重复环节，希望以此加强监控，但其实是对资源的一种浪费，而且还可能影响效果。

近几年来，大学扩招的效果显现，毕业生数量逐年猛增。很多企业不愿意放弃备受尊崇、优中选优的机会，在招聘环节设置上往往是“大口径广撒网，多环节严把关”。有不少企业，从毕业生投递简历开始，到签订三方协议，中间要经历近十次的各种考察，其中光面试就有人力资源部、外部专家、直接管理者、间接管理者的若干轮，为期近四个月。

可以想见，这样的流程设计，会导致企业和应聘者身心俱疲，导致部分优秀学生中途流向其它单位，也降低了企业在高校中的招聘美誉度。招聘效果，却不见得提高。多轮的面试，不

仅不能提供更多的专业建议，相反可能造成标准不统一、最后相互妥协商议的结果。唯一可能的“好处”是，如果录用的人选日后出了问题，大家责任均摊，但实际上常常是谁都不承担责任。

反观财务流程中的诸多“审批”环节，企业选择专业供应商的层层讲标环节，也不难发现其中的异曲同工之处。

误区二：忽视高价值环节，本末倒置

一些流程的设计和分工，是“常识”和“级别”综合的结果，看起来理所当然，其实是舍本逐末。

一家杂志社，选稿和编辑流程如下：由助理编辑从大量稿件中选出若干篇，交由责任编辑进行修改，之后再由副主编、主编逐级修改定稿。

这样的流程，乍一看很有道理：节省了领导时间，尊重了领导的决策权。但忽视了最本质的一点：对于读者来说，最关注的是读到了什么文章，其次才是文章的编辑水平。这样的流程中，领导们只是承担了价值不大的修饰工作，相反，将最有价值的“选稿”工作交给经验最少、资历最低的助理编辑。这是何等巨大的风险！

流程的设计，不是从始至终的想当然排列，而是基于客户价值的重新思考，是以终为始的再设计。

误区三：以岗位定流程，徒增是非

乘坐飞机的时候，我们会发现一个现象，在登机口检票登机之后，经常还会有一个保安，要再次核查登机牌。相隔不过二三米，却要接受两次检查。在超市结款台和出口，也经常会遇到类似情况。

其原因，则来自于岗位的“惹事生非”。机场、超市的保安岗位，出于“安全”着想，想方设法地要体现自己的价值，而没有看到自己所处环节的意义到底在哪儿。对于这种情况，应

该根据重新设计的流程，反过来审查现有的岗位设计是否合理，岗位职责的分工是否必要和清楚。

还有一种情况，就是根据“头衔”、“名称”来安排流程的职责。以本文开头的招聘流程为例，在近十个考察环节中，会始终有一个陪同的身影――仅仅因为他是“招聘主管”；而他的作用其实就是“陪同”。

误区四：小环节占大资源，喧宾夺主

某省移动公司原营业厅缴费流程中有这么一项内容，在客户报完手机号码及所缴纳的费用之后，营业员会打印一张白票，上面的大致内容是手机号码、用户名称、缴费金额、日期等内容，顾客确认内容无误签字之后，再打印正式，每笔缴费花时约50秒。白票原来的作用是让顾客确认信息的，但是实际工作中，顾客很少有人会看这些内容的，即使顾客缴错费了，最后还是由移动公司予以协调解决。最后，移动公司取消了白票程序，顾客直接在上签字确认即可。

尽管是一个小小的改进，但却使缴费时间缩短了20秒，原来只能办理一个缴费业务，现在可以办理2个半，顾客排队等候的时间减少了，效率大大提高。

上面的这种情况在医院更为常见。缴费处前，一天到晚都是排队的长龙，但如果仔细分析一下，操作时间最长的动作，其实不是划价、核款和收银，而是找零。药品的价格，往往都不是整数，而且相当部分含有分值，这就大大增加了找零的难度和清点时间。如果能引进专门刷卡制度（类似食堂），或者仅仅是在旁边专设一个零币台，让缴费人预先换好零钱，效率都会大大提高。

对这些价值不大的非关键环节，关键是提高其效率。要么合并环节，要么采取技术手段，要么单独拿出来专业化，都会更为高效。

“好的流程”是客观存在的，而且是随着环境、技术、人的变化而变化的。关键在于如何能

够及时发现，适时改进。设计者很难通过口头访谈和纸面分析得到真正的信息和建议，而必须身体力行，把自己当作普通客户、普通流程执行者、普通流程支持者，去感受流程，体验服务。在这方面，中国移动集团公司2005年在各下属公司推广的“流程穿越”方式，值得深思，值得借鉴。

多样化集团企业的组织设计（转载）

多样化集团企业的组织设计 内容提要

随着多样化战略和集团形式的普遍采用，集团组织设计的问题越来越突出。国内以往的研究主要集中于集权与分权的关系，但是这种研究并没有给集团企业优化组织结构设计以恰当的值得。本文首先指出组织设计所需要考虑不应该只是集权与分权的关系，还应该包括其他许多变量，其中在这些变量中关键是需要处理集权与分权、行为控制与结果/财务控制之间的关系；在处理这对关系的时候应该遵循三个基本的原则，同时要根据集团战略的特点和发挥集团优势的需要，具体处理好三个难点问题。 关键词：多样化、集团公司、组织设计

随着多样化经营战略的广泛使用，如何管理多样化集团企业的讨论越来越引人注目。在相当长的一个历史时期，有关的讨论都是围绕着如何处理好集权与分权的关系进行的，例如集团企业是应该严格控制自己的子公司，还是应该让各个子公司享有充分的自主权。从理论上说，采用集权的管理模式有利于提高效率和改进合作，但是不利用激发子公司的积极性和创造性；采用分权的管理模式会提高各个子公司的对市场竞争的反应速度和质量，但是又可能牺牲整个集团公司的规模和范围经济效益，丧失对子公司的控制。从我国集团企业十几年发展的实际情况看，有关如何管理好集团企业的理论讨论和实践大致可以分成两个阶段。第一阶段的理论观点和企业实践基本上是停留在简单或者形而上学的水平上。例如在1995年以前

我国集团企业的管理基本上借用了对企业放权的模式，认为分权就是具有改革精神。第二阶段的理论观点和企业实践基本上是认为集权与分权应该如何实现辩正的统一。例如，1995年以后的基本观点是认为分权过多是造成集团企业管理失控和资本结构恶化的原因，因此又出现了回归集权的趋势。集团企业管理模式的讨论焦点从集权与分权的选择，转移到了应该在那些领域集权和在那些领域分权的问题上。这种讨论所得出的一个基本结论就是“管住产权，放开经营权”。

上述关于如何管理多样化集团企业的理论和实践存在着三个方面的局限性：（1）如何管理好多样化集团企业的理论研究和实践过多的集中于集权与分权的关系上，忽视了集团企业组织设计的其他考虑因素；（2）对于集权与分权关系的看法过于形而上学，没有看到两者之间存在协调和整合的可能，正如在成本领先与差异领先两个竞争战略之间可以产生高差异与低成本相结合的战略，而在多国化和全球化两个国际化战略之间存在着战略（TransnationalStrategy）一样。（3）没有把组织与战略相匹配的权变观点引入到对多样化集团企业组织结构的研究和实践领域，具体研究集团企业多样化发展的各种战略及其与之匹配的组织设计。 组织设计的变量

事实证明，将如何管理多样化集团企业的问题集中于集权与分权的关系是过于狭窄了，因为从组织设计的角度来说，影响多样化集团企业的因素是很多的。在组织设计变量方面，最著名的研究成果应该是麦卡锡公司的“七S”理论——战略、结构、系统、风格、目的层次、任用和管理技巧。这种观点的重要性不在于指出了多少组织设计的变量，而在于说明组织结构不仅包括“硬”因素，而且也包括象文化和人等方面的“软”因素。Vancil教授则提出组织设计的变量应该包括组织结构、管理风格、奖励制度、信息沟通、资源配置和报告制度等，他的研究成果指出组织设计中存在着正式组织、制度和非正式组织的区别。M.E.Jensen

在“组织理论和方法”一文中从组织经济学的角度提出，公司的组织结构主要是三种类型的因素所构成的：（1）信息结构，是指公司的各个层次和职务之间的信息分布和流动的结构，例如公司总部需要了解什么样的信息，而不应该了解什么信息；（2）决策权力的分配，是指公司在各个层次，各个岗位，以及以什么方式分配各种决策权力，包括正式或者非正式的权力；（3）激励和评价机制，包括所有有利于影响组织成员行为的激励、惩罚和文化方面的机制。考虑其他研究的成果，我们可以发现有四大类十六个组织设计的变量（图1）。在充分了解了各种组织设计变量之后，我们的问题才是如何在组织设计中综合考虑这些变量对组织设计的影响。 图1：组织设计的各种变量 组织结构 组织图 公司职能 任务团队

冲突处理机制计划与控制系统 战略计划 预算 MIS 资源配置 转移价格 人力资源管理 人事

奖励和激励制度

效绩评价 文化和风格 高层管理者的角色 文化 管理风格 企业形象

组织设计中的“两难处境”

在众多的组织设计变量中，有两对密切相关的“两难关系”在集团企业的组织设计中具有非常重要的意义，一是集权与分权的关系，二是行为控制与结果/财务控制的关系。 所谓集权的组织设计主要是指集团企业在决策权的分配上主要集中于集团总部，最典型的集权型集团企业就是集团公司将自己属下子公司的经营权，包括产品开发、价格制定、工人的招聘和解雇等等，都集中在集团公司的总部。在这样的集团企业内部，各个子公司可以说不是真正运作的公司。采用这种组织设计可以扩大规模经济、范围经济，减低交易成本、提高协作能力。但是这种组织设计存在的问题是决策的准确性低，反应速度和行动的速度慢，代理和影响成本高。分权的组织设计是可以有效地克服集权的组织结构所可能存在的上述问题，但是它又有自己不可克服的问题。分权的组织结构可能会牺牲集团内部的规模和范围经济效益，提高交易成本，降低集团对子公司的控制。目前解决这个难题的主要是采用了“辨证”的方法，即在某一些职能活动方面采用集权，而在另一些职能活动采用分权。例如在国际化战略中，采用相对集权以适应全球一体化的需要，主要是获得低成本的优势，同时采用相对分权以适应地方反应的需要，主要是获得高差异的优势。而在实施相关多样化战略的过程中，在各个行业性子公司所分享的“相关领域”采用相对集权，以建立核心竞争力，而在各个行业性子公司不能够分享的领域则采用分权，以反映各个行业的特点。

所谓行为控制就是就是直接影响子公司的行为和决策，因为集团公司要评价子公司的决策和行为（比较典型的表达方式是：“我不介意你的目标实现与否，我想知道你是怎么做的”）。集团公司需要了解各个子公司干什么，通过对各个子公司是否做了应该做的事来评价、考核和奖励子公司的经理。如果集团企业管理者非常了解每一个子公司的内部状况和外部环境，尤其是它们所处的行业和所面对的竞争对手，那么采用这种控制方式可以确保子公司经营活动的有效性，降低经营和财务出现风险的可能。如果集团公司的子公司太多，而且行业之间的相关性很低，那么集团公司就不能够采用行为控制，而应该以结果/财务控制为主。结果/财务控制是通过考核各种反映经营效益的指标和制定有关的奖惩措施来影响子公司的行为（比较典型的表示是：“我不介意你是怎么干的，我只关心目标实现了没有”）。以资本经营为中心的集团企业（最典型的是金融机构）通常是采用不相关多样化的战略，因此它们所自己说进入的行业不十分了解，没有能力和时间进行经营决策，所以只能依靠资产管理、投资管理、财务管理的手段。 组织设计与多样化战略的匹配

组织设计的基本原则就是组织结构应该与企业战略相匹配。在设计集团组织结构之前必须充分了解集团战略，了解集团行业组合的特点和集团战略选择的依据。采用多样化战略的集团企业一般有三种战略选择；（1）性相关多样化战略，即通过具有进入若干具有互相配套或者买卖关系的行业而实现多样化，其目的是通过降低外部交易成本而获得集团优势；（2）非性相关多样化战略，即通过进入能够共用或者分享集团优势的行业，在技术、营销、渠道、研究开发等方面发挥规模和范围经济；（3）不相关多样化战略，即通过进入不相关的行业而降低风险或者增加收益。

三种不同的战略对组织结构的设计，尤其是集权与分权、战略与结果/财务控制的平衡都有不同的要求，因为只有与之匹配的组织结构才能建立集团的优势，保证所采用的战略能够有

效和有效率得以实现。

对于采用性相关多样化战略的集团企业来说，协调是最重要的，因为没有有效的协调机制，性相关多样化所要获得的优势——降低交易成本的好处就无法获得。考虑到这种集团企业对自己所进入的行业有很高的了解程度，它们应该采用“以集权为主，以分权为辅；行为控制为主，以结果/财务控制为辅”的组织设计。

对于采用非性相关多样化战略的集团企业来说，共用和分享是最重要的，因为没有共用和分享，非性相关多样化战略所要获得的优势——规模和范围经济效益就无从谈起。考虑到这种集团企业对自己所进入的行业有一定的了解，所以它们应该采用集权与分权、行为控制与结果/财务控制相结合的组织设计。

对于采用不相关多样化战略的集团企业来说，选择不相关的行业是非常重要的，因为只有进入不相关的行业才能降低行业组合的经营风险。这种行业组合的性质和特点决定了集团管理者对所进入的行业了解很少，所以这种集团企业一般应该采用“分权为主，集权为辅；结果/财务控制为主，行为控制为辅”的组织设计。 多样化集团企业组织设计的几个难点问题

在贯彻上述基本原则的过程中，我们发现有几个特别需要强调的难点问题。这些难点问题往往是集团企业进行组织结构设计的过程中不能够严格执行上述原则的主要障碍。

首先是在设计非性相关多样化集团企业组织结构的过程中，必须知道那些职能活动应该集权，那些职能活动应该采用分权。为了解决非性相关多样化集团企业在组织设计上的这个难点，我们应该分清三种不同的职能活动。（1）公司的法人职能活动。这种职能主要是公司作为一个法人实体所应该从事的职能活动，同时也是集团企业总部监督各个子公司行为所必须行使的常规职能，例如战略管理、投资管理、资产管理、财务管理和子公司经理的任免。从某种意义上说这些职能是任何一个法人企业都不应该分出去的活动。（2）公司的

指导和监督活动。为了实现整个集团的目标，集团需要制定一些指导和约束子公司的行为。这些活动十分应该分权取决于集团行业组合的特点和总部人员对各个行业的了解十分具有专业水平。（3）公司的经营性活动。郑重职能活动与企业的日常经营活动有密切的关系职能活动，包括研究开发、销售、渠道、采购、培训、售后服务等活动，这些活动是否应该由集团管理，完全取决于是否有发挥规模和范围经济的需要和可能。（4）公司的综合或者后勤服务。这些活动是应该由集团公司统一提供，还是由各个子公司自己提供，应该取决于成本、价格、质量和服务。

其次是在采用非性相关多样化战略的集团企业中，各个子公司应该如何共用和分享相关经营性活动或者资源。在采用这种策略的时候有两个值得注意的问题：（1）谁负责开发资源；（2）谁负责转移资源。如果是总部负责开发资源，总部应该设立相应的部门负责开发、转移和管理；如果是子公司开发，总部负责转移，那么需要建立相应的规定，要求所有子公司必须服从。如果是子公司开发和负责转移，那么子公司需要总部的帮助去展示和推广，而其他子公司可以在自愿的基础上学习、合作和分享。

第三是采用性相关多样化战略的集团企业如何才能够通过合作和协调子分享资源或者活动，以取得规模和范围经济效益的最大化。合作和协调是非常必要的，但是合作和协调是有成本的，包括直接的合作成本、丧失应变力和折中，尤其是降低了激励的作用。这是一个两难选择。为了解决好这个两难的选择，有一些可供参考一般的建议：

集团企业应该对所要协调或者要求合作的领域进行认真选择，只协调或者要求可以分享活动或者资源的子公司在具体的领域合作；

建立相应的奖励机制以促进各个子公司进行合作；

在处理合作与自主权的平衡方面，最佳的点应该是战略经营单位。应该把具有相关性的经营单位合并成为一个战略经营单位；

尽可能采用矩阵结构；

在需要的合作或者分享的职能或者活动上采用集权，进行必要的协调； 表2：五种不同的合作模式和机制 模式机制

作为法人进行互相协商人际关系、关系网络 信息合作专门的委员会

建议或者主动推荐矩阵组织、主动一体化 按照要求进行合作规定、操作程序 正规的制度和决策正规的组织结构

同时表3提供了采用非性相关多样化战略的集团企业在促进子公司合作方面的五种层次模式和相应机制。这种层次结构所表达的意思包括：（1）在促进合作的过程中，调整激励机制是首先的应该考虑的；（2）促进合作应该循序渐进。 主要参考文献：

DavidCollis,“ManagingtheMultibusinessCorporation”,HarvardBusinessSchool, 9-391-2.

C.B.BartlettandS.Ghoshal,“ManagingAcrossBorders:TheTransnationalSolution”, NewYork，FreePress,1988.

R.T.PascaleandA.G.Athos,,NewYork,Warner Books,1981.

C.K.PrahaladandR.A.Bettis,“ThedominantLogic:ANewLinkageBetweenDiversity andPerformance”,“StrategicManagementJournal”,Vol.7(1986):

485-501.

组织设计的9大检验模式

对于绝大多数公司来说，组织结构设计既不是科学也不是艺术，而是科学与艺术矛盾的统一。组织结构很少是靠系统的、有步骤的规划的结果，而是随着时间的推移而逐渐演化的结果。这种演变更多的是因为公司内部权力角力而非公司的制度规定。这种非规划性产生的组织结构的一直令高层管理者十分头痛。职责不完整、不清晰导致战略计划难以执行或搁浅。争执纠葛阻碍了公司内的合作与知识共享。前景光明的机会因为得不到管理层的注意而白白流失。职责不明确导致较复杂的组织结构，例如矩阵组织，难以为继。

大多数高层管理者都察觉他们的组织运行不畅，但却未能知道如何纠正这一问题。重新对组织结构进行全面的再设计太不切合实际。一方面，组织结构再设计过于复杂，涉及到无数的权衡和变数；另一方面，容易引起，造成组织分崩离析，个性冲突和攻击。因此，当组织设计问题出现时，管理者通常致力于解决那些最惹眼的缺陷，以使整个结构更灵活。

一直以来组织设计理论都未能有一套运作框架模式用于指导管理者完成复杂的组织设计。本文的目的就是提供这一运作框架。我们重新探讨了好的组织设计的原则，研究了大量的企业结构，既有大公司又有小公司，观察了管理者是如何进行组织设计决策的。我们将这些发现封装为组织设计9大检验模式，这些检验模式即可用于对现有的组织结构进行评价，也可以用于创建新的组织结构。我们称前四类检验为“匹配”检验，对备选设计方案进行第一轮检验以验明组织结构是否能够支持公司的战略、人才的发展及适应环境的要求。“匹配”检验能够找出潜在的问题，包括授权与控制之间关系的平衡，帮助公司完善组织设计。这组检验帮助公司建立既能保证组织顺畅运转的最佳管理、控制及流程层级的数量，又不会因此影响了组织的主动性、灵活性和内部的交流。 1.市场优势检验。

制定战略时，企业必须自问两个基本问题：我们在哪些市场上竞争以及我们如何取得领先于竞争对手的优势？似乎很明显，企业的组织结构设计应该考虑到这两个问题，但是许多组织结构非但没有推进反而阻碍市场战略的发展。一些组织结构中职责分配分散了管理层对目标客户的注意力，另一些结构创建了新的管理机构，使得获取竞争优势变得更加困难。 2.母合优势检验

组织设计是否有助于发挥母公司的增值作用。

就好像不同的家庭父母起到不同的作用一样，不同企业里公司总部也发挥着不同的作用。母合优势检验的重点是保证组织设计能支撑其职能的发挥。首先，清晰地界定并列出你的企业的“母体活动”-为全公司带来价值的公司层面的活动。这些活动应该包括一些窄的工作任务（例如，与打交道）或大的协调工作，如维持强大跨单元间的研究能力。或者，总部会对一些具体的计划进行跟踪，如，全公司范围的ERP系统的实施。 3.人员检验

组织设计是否反映了人员的优劣势及动机。

当一个组织部门运营不善时，执行者总是一上来就把结果归咎为“人员问题”。这简直是固执己见。如果一个组织与它的员工的技能和态度不协调，那么这个运营不善的问题在于组织结构的设计问题，而不是员工的问题。对本检验而言，首先从部门的核心成员－最高管理层成员和其他一些在公司中至关重要的人员开始。一一询问，了解他们对组织设计中的职责及汇报关系的看法，并赢得他们的肯定。例如，CEO是市场型的，组织设计却更关注绩效管理，这样的话就出现问题了。如果CFO是个闲不住、注重细节的家伙，而组织设计却使每个业务单元的高层财务管理者向单元领导报告而不是他，那么你的设计将会使你陷入很大的冲突中。 4.可行性检验

是否将设计实施中的所有障碍约束都考虑到了？

企业的行动力都会受到一些条件约束。一些约束条件是外部的，如法律。一些约束条件是内部的，如信息系统。由于这些约束条件会阻碍甚至阻止某些组织变革，因此在设计的初期就需要识别和评估这些约束条件。特别注意的是以下4个方面：

虽然管制很少对组织结构设计产生决定性的影响，但是也会某些设计要素。例如，在某些国家开展业务必须与当地人合伙建立合资企业。在共用事业，常常坚持在不同的企业中既有管制业务活动又有非管制业务活动。有国际业务的企业需要特别注意法律问题。 必须认真考虑企业利益相关者的利益。大的组织变动需要大股东的认可，股票市场也会对组织变革产生一些约束，例如对小投资者的严格。在一些公司，其他利益相关者，如工会，也要求在决策中有自己的声音。

企业的信息系统可能阻止某些组织变革。例如，当你想把以国家为管理单位的结构形式调整为以产品为管理单位的结构，然而信息系统却无法以产品为单位汇报工作绩效时，你要么花高额的成本重新开发一套系统，要么另觅其他组织方案。

企业文化会影响设计方案的可行性。高层管理者在企业合并整合中常常发现这一问题，例如戴姆勒-克莱斯勒的案子。管理者必须努力识别产生文化约束的根本原因。例如，你的企业文化注重强执行力但单位间协调方面却比较弱，那么问题的原因可能就在于激励系统没有对单位间合作提供奖励。如果新组织设计依赖于跨单位的流程，你必须改变你的激励系统。 5.专家文化检验

组织设计是否保护了需要独特文化的单位？

大多数公司都存在某些单位，他们应当保持独特的专业文化。他们需要以不同于组织主流模式的方式进行思考和工作。例如，新产品开发小组，电子商务团组或专业性服务单位。在评价组织设计的优势时，企业需要确信该“专家文化”与组织其他文化保持足够的隔离。

6.困难联系检验

你的设计为可能出现问题的单位间的联系提供协调解决方案了吗?

无论你如何界定你的组织单位，他们间都会存在一些必要的合作关系。（参见表“单位是如何联系的”）我们发现绝大多数的合作联系都是通过单位间的沟通进行的。无论何时，高层管理者都应让各单位协调运作，而不要进行自上而下的协调。但是这种方法对一些难度特别大的联系是行不通的，我们称之为“困难联系”。这些“困难联系”的产生有许多原因。不同单位的管理者可能感知不到合作的好处，因而合作缺乏动力，或者他们只是由于缺乏进行必要合作所需的技能和资源。（《绝望寻找合力》“DesperatelySeekingSynergy”一文中有更全面的讨论，迈克尔.古尔德，安德鲁.坎贝尔，HBR9-10刊，1998）无论原因是什么，困难联系都需要专门的设计方案，例如清晰界定解决争执的裁定流程。 7.冗余层级检验

你的组织设计是否包含了过多的母层次和单位？

大型企业有很多母体单位，包括管理直线分部、职能部门及地区的公司总部和各种集团。有些单位可能非常小，只有一名直线经理和财务总监，有些单位则非常大和复杂，包括许多管理人员。评价一个组织设计时，我们的基本设想的是将决策权下放至一线单位，当更高管理层级的决策能增加价值时才有权决策。因此，要慎重考虑每一个母体管理层的存在的必要性及其是否拥有工作所需的必要资源。 8.责任性检验

组织设计是否支持有效控制？

在分权组织，运营绩效的责任是很重要的。责任性检验的目的是确保每个单位对其运作绩效均有一定的控制。这种控制，与其职责相匹配，执行成本低且能激励管理者。 9.柔性检验

组织设计是否有利于新战略的制定并有适应变化的柔性？

设计良好的组织既与现状匹配完好又能灵活的适应未来，能够使企业追求创新并适应不断变化的环境。当然，这不单单需要好的组织设计以保证创新和柔性，而且还需要灵活的思维、深邃的智慧和可靠的资源。柔性检验的目的不是决定企业是否具备创新和适应性的能力，而是检验企业成长之路上是否存在大的组织路障。 多次反复进行

当你完成所有这些检验后，你可能已经对组织设计方案进行许多或大或小的修改了。可能想再进行一遍检验，以确信为通过一项检验所做的修改在其他检验中却无法通过。例如，一个企业找出了业务单位与同它有共同责任的职能部门之间的困难联系。要解决这一问题，设计方案决定将该职能部门作为一个非正式联合部门，所有的业务单位都可以使用。然而再次检验时发现业务单位接触到一种与公司的企业文化不相同的文化。因此，此设计无法通过专家文化检验。企业需要寻找另外一条方法解决这个困难联系问题。

这些检验的反复性是其很大的优势。组织决策是一个无法避免的、复杂的、令人头痛的领域，可能产生无法预料的后果迥异的情形。要获得最佳的组织设计，你需要有宽阔的视角，一步步解开各种各样的利益关系。这不是一个轻松的过程，但它是可以管理的。坐等设计缺陷发展为难以收拾的灾难的做法的选择是十分糟糕的。