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浅析龙发装饰公司员工激励机制
作者：孟园园
来源：《农家科技下旬刊》2014年第12期
摘 要：龙发装饰公司是由国内大型房地产公司及金融投资机构投资的大型家居装饰，其在市场竞争中具有一定的实力。然而该公司就员工激励机制方面，需要进一步完善。本文依据激励机制理论，通过对龙发装饰公司员工激励机制开展调查研究，分析该公司有些员工工作积极性不强的本质原因，探寻该公司员工激励机制存在的问题和成因，制定出了员工激励方案和实施策略。
关键词：城市人家；激励机制；问题及成因；对策 一、激励相关概念涵义及理论分类和相关内容 （一）激励与激励机制的涵义
1.激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。 2.激励机制的涵义
激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。根据激励的定义，激励机制包含诱导因素集合、行为导向制度、 行为幅度制度、行为时空制度、行为归化制度，这五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。只有这样，才能进入良性的运行状态。 （二）激励理论分类及相关内容 1.马斯洛的需求层次理论
著名心理学学家马斯洛把人需要由低到高分为五个层次，即：生理需要、安全需要、社交和归属需要、尊重需要、自我实现需要。并认为人的需要有轻重层次之分，在特定时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切，只有排在前面的那些属于低级的需要得到满足，才能产生更高一级的需要。
（1）五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。
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（2）需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。
（3）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。 （4）五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。
（5）马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。 2.双因素理论
激励因素——保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克？赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，又称双因素理论，双因素理论是他最主要的成就。
赫茨伯格双因素理论的核心在于：“只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感”这一论断，因此如何认定与分析激励因素和保健因素并“因材施政”这才是关键。 3.期望理论
美国心理学家弗鲁姆于19年提出了期望理论。该理论认为，激发的力量来自效价与期望值的乘积，即：激励的效用=期望值×效价。 二、龙发装饰公司员工激励现状分析 （一）龙发装饰公司发展现状分析
龙发装饰公司是由国内大型房地产公司及金融投资机构投资的大型家居装饰企业，具有全国连锁特点。公司秉承集团总公司倡导的为客户营造“健康家居，健康生活”的服务宗旨，致力于环保、健康家装，并取得了丰硕成果，得到古城百姓的广泛信赖，被称为“健康家居使者”。
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（二）西安家居装饰公司员工激励情况概述
由于家装企业内部管理不规范，特别是人力资源管理不规范，致使许多不正常的人才流失。主要表现在没有建立完整的人力资源管理体系，对人员的招聘、培养、使用、考核没有规范的制度和计划，没有适合本企业的完善的薪酬设计方案。特别在人才培养方面不愿意投入，错误的认为人才培养是别人的事，企业只是使用人才的地方。人力资源管理方面的不足是大多数家装中小型民营企业的通病，有些家装公司，例如福尚、海创意帮等家居装饰公司的激励机制，主要以薪酬激励为主，人性化激励还是比较滞后。 三、公司激励机制存在问题 1.激励意识淡薄，缺乏长远眼光
龙发装饰公司还不够重视人才的价值，把人力资本的投资视为尽可能减少的成本费用，在预算方面以最省为主要目标，而不是更多的以投资的眼光来看待吸引人才、培养人才、激励士气方面的投入并谋求在可以预见的计划期内投入产出的最佳值和最佳方式。管理层在人才观方面缺乏长远眼光，从而缺乏建立、健全有效激励机制的认识， 2.激励措施针对性不强，管理效果不佳
在员工需求的把握方面，西安公司缺乏有效地调查研究和分析，只是简单粗略地估计和管理，不结合公司实际情况来建立激励机制和措施，使激励方式缺乏针对性和及时性，造成人力、物力资源的浪费。
3.激励形式单一，漠视对员工深层次的激励
公司在员工激励方面主要还是偏向物质激励，以员工工资和奖金为主，辅助于各项规章制度，但是这种激励机制的执行力度和员工的付出、要求有所差异。 4.对人力资本的投入不够，忽视员工提升自己能力的愿望
从调研数据显示，31%员工期待提升自己的能力，这说明公司在员工能力提升工作方面还有待改进。
四、龙发装饰公司员工激励机制优化方案
通过对龙发装饰公司员工满意度的调查，针对高管人员、中层、管理人员。 （一）高管人员的激励机制设计方案
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公司高层管理人员的工作绩效，是影响公司总体经营管理水平和经营效益的重要因素。因此，“如何激励高管，充分发挥高管潜能，使其为公司和股东创造出最大经济价值”，就成了公司经营管理的关键课题。在现代经营管理中，高管人员的激励手段已趋成熟：一是现金激励，比如工资和资金的激励；二是远期利益的激励，比如福利和期权的激励；三是工作本身的激励，即给高管人员一个可以充分发挥才智去创造价值的平台。 1.薪酬激励
在物质激励方面，根据家居装饰公司的经验，高层管理人员的报酬按照比较合理的结构由基本工资+津贴福利+短期奖金+长期激励。各占25%的比例，从而实现保健因子和激励因子相结合，现实激励和长期激励相结合。
基本年薪是高层管理人员的年度基本收入，根据相类似岗位的市场价格及华融的实际支付能力确定，与经营业绩无关。
绩效年薪是在完成公司既定业绩指标的情况下，以基本年薪为基数计核的绩效收入。 超额奖励是指当公司超额完成责任目标时，高层管理人员获得的超额奖励提成。 2.精神激励
精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。 （二）中层管理人员的激励机制设计方案 1.薪酬与福利
与高层管理者相比较，中层管理人员在薪酬与福利方面，他们都把薪酬福利当作比较重要的激励因素说明，薪酬福利设置得当是可以起到激励作用的，而不仅仅是保健因素，只能消除不满。因此，西安分公司在针对中层管理人员薪酬福利的设置时，注重加大绩效、效率与薪酬挂钩力度，尽可能促进中层管理人员工作积极性。 2.精神激励
或许很多高层管理者本来就是领导，所以领导认可不是那么重要，而中层管理人员可以从领导认可中得到鼓舞和激励，获得成就感。因此，对于中层管理人员，西安分公司在精神激励
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方面非常重视，不仅包括事业激励、声誉与地位激励、权利激励、升迁和解职威胁激励、道德和情感激励、榜样激励。 3.注重中层与高层之间的沟通
西安分公司很注重高层与中层之间的沟通和交流。否则，失去了很强的凝聚力和团队精神，公司很难在市场中抵抗激烈竞争的压力。因此，公司在团队训练和公司文化建过程中，注重两个层面之间的互动交流，不仅创造轻松和谐的工作环境以及愉悦的交流氛围，促使彼此了解，而且公司每年还提供带薪休假机会，让大家在大自然中有机会缓解压力，放松心情。 （三）装饰技术工人的激励机制设计方案 1.制定工作说明书
在家居装饰行业中，装修质量的好坏直接影响着公司的品牌形象。因此，装饰技术工人在工作时必须明确工作范围、工作责任。为了降低装饰技术人员、管理人员之间互相推诿，扯皮现象，西安分公司各部门经理组织部门内的工作分析，在此基础上出台了工作说明书，也为装饰技术人员高质量、高效率完成工作，奠定了良好的基础。 2.装饰技术工人薪酬激励机制设计
针对装饰技术人员的层面和岗位特点，公司主要是通过薪酬激励来促进装饰技术人员努力工作。其薪酬结构：基本工资+津贴+福利+奖金。其中津贴包含职称津贴、学历津贴、工地现场津贴、生活津贴。另外，公司还很注重对装饰技术工人进行培训，有效培训不仅可以降低成本，提高效益，增强公司市场竞争力。除此之外，公司还很注重其他激励方式，例如长期激励、精神激励。
（四）营销人员的激励机制设计方案
营销人员的精神面貌、工作态度最直接地影响企业在顾客心目中的地位，决定企业的经营成败。按照企业营销观念建立一个 科学合理的激励机制，引导并激励营销人员进行营销活动可以整合企业营销力量，保证经营目标的实现。 1.建立有效的薪酬制度
营销工作是一种高风险、极具挑战性的工作，这就要求有一套高回报且弹性较大的薪酬体系与之匹配，尽管薪酬激励是一种短期激励机制，且激励作用遵循边际效用递减规律，即当薪酬达到一定程度后，其激励作用将会逐步下降。但是在我国这样一个生活水平不高甚至偏低的国家，人的生存和发展是第一位的，因此物质利益所占比重仍然较大。目前，西安分公司采用的是岗位效益工资，即将工资分为两大块，岗位工资和效益工资。岗位工资部分包括岗位工资、工龄工资、职务及技能补贴、相关津贴；效益工资部分包括岗位奖金及与工作业绩挂钩的
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相关奖励。对于营销人员根据其营销业绩划分了营销员、营销主管、营销经理、高级营销经理等级别，分别享受不同的职务津贴。业务奖励（营销提成）根据营销积分进行奖励。 薪酬激励具有方式简单、短期效果明显等优点，但也存在一定的不足，它遵循边际效用递减规律，在短期内效果明显，但随着社会收入和文化水平的不断提高，其激励效果将会减弱。 2.职务晋升激励
企业职务晋升制度有两大功能，一是选拔人才，二是激励现有员工的工作积极性。企业从内部选拔优秀的员工到更高、更重要的岗位上，对员工或对企业发展都具有重要意义。对员工个人来讲，职务晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径。 3.授权激励
授权激励是充分信任人的一种好方法。人人都想实现自我价值，充分授权对下属是信赖、满足，又具有挑战性。只有当各级部门主管和员工被充分授权后，他们才能释放他们一切的能量，敢干放手去做事情。在企业的营销经理或区域经理把与客户谈判、签订协议或合同等重大的富有挑战的工作交给手下，即给了员工展示自己才华的一次锻炼机会，又体现了上司的知人善任。当然在授权的同时上司必须为员工正确的行使权利提供必要的帮助，传授员工处理业务的技巧和经验。 4.宽容激励
上下级之间发生矛盾和冲突是在所难免的，下级触犯上级的情况也时有发生。还有当下属在做业务时难免不犯错误，尤其是企业新招进的大学毕业生，由于实际操作能力及工作经验不足，可能将一笔可观的业务搞砸，这是很正常的事。遇到这种情况，营销主管人员应以豁达的态度泰然处之，不能耿耿于怀，更不能蓄意报复，即便下级的态度比较恶劣，也要本着“企业大事讲原则，个人小事不计较”的精神理念去消除和化解，必要时可于事后主动找对方谈心交换意见，以图解决。这样处理不仅不会有损于管理人员的形象，还会因此而提高威信及亲和力，加深上下级的理解和沟通。一个现代企业，一个鼓励创新的企业，应该是一个允许人犯错误的企业，一个没有人犯错误的企业或部门只能是死水一潭，没有活力，工作只是平推。企业员工被鼓励发展，鼓励创新，他们便没有思想包袱，没有后顾之忧，不必畏首畏尾。 参考文献：
[1]中国建筑装饰协会关于我国建筑装饰行业国有企业改制的调研报告2002，9. [2]斯蒂芬·P·罗宾斯：组织行为学[M]，北京：中国人民大学出版社，2005. [3]林卫民 房地产管理咨询实务[M]北京：中信出版社 2006.
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